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1、2006 康腾杯 全国高校案例分析大赛“美特斯邦威”虚拟经营案例分析团队成员：中南民族大学 管理学院05级工商管理类3班 郭幼玲 秦静 黄冬枚 X镭 X江目 录一、美特斯邦威集团公司简介3二、中国虚拟企业发展的宏观分析4三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析5四、美特斯邦威的外包销售模式8五、美特斯邦威的品牌经营战略及宣传10六、美特斯邦威的文化建设11七、休闲服饰市场分析12八、总结13一、美特斯邦威公司简介美特斯邦威是周成建创立于*的一家民营企业，1995年4月22日*解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率
2、先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦威 ”全系统销售额突破了25亿元。截止2005年11月30日，集团在中国已拥有*、*、*、*、*、*、*、* 、*、*十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的产品和良好的服务获得了消费者和社会的广泛认可。集团已连续8年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国
3、工商联评为“上规模民营企业 500 强 ”。2003年，“美特斯邦威 ”羊毛衫被评为“中国名牌 ”；2004和2005年，“ 美特斯邦威 ”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌 ”；2005年，“美特斯邦威 ”荣膺“中国制造业500强 ”、“ 2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌 ”等荣誉。2005年美特斯邦威开始进入了二次创业阶段。面向未来，集团以 “ 百亿企业，百年品牌 ”作为战略目标，坚持业务模式和管理流程的创新，注重品牌内涵的挖掘，强调人才战略的实施，充分利用信息化平台整合社会资源，并借助文化力量，全面提升核心竞争力，倾力打造“年轻活力的领导品牌
4、”。 美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。1995年4月22日，第一家“美特斯邦威”专卖店开设于*省*市，至2005年，
5、年销售额达30亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1700家，拥有美特斯邦威*、*、*、*、*、*、*、*、*、*、*、*、*、*、*16家分公司。成为中国休闲服饰行业的龙头企业。集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、*等地的知名设计师开展长期合作
6、，每年设计服装新款式3000多种。生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。在*、*、*等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服3000多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”
7、，实现了内部资源共享和网络化管理。集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到*。2005年12月10日，集团*总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助*这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003
8、年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，2005年，集团跻身“中国制造业500强”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”和“2006中国大学生至爱品牌奖”。面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。二、中国虚拟企业发展的宏观分析（一
9、）名词解释虚拟经营“虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式：一是企业不自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家；二是企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或*的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作；三是拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势；四是公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司；五是行政部门虚拟化。（二）中国企业外包现状分析世界经理人就“您的企业最有可能外包以下哪一项流程”进行了网上调查，430名用户提交了反馈
10、，其中，认为首选物流和配送的高达33.72%，其次是制造：25.58%。而认为企业最可能外包信息技术、人力资源、财务会计的人均只在5%上下，与全球外包市场形成强烈反差：全球企业大多倾向外包信息技术、人力资源等“脑力”流程。尽管样本较小，这一结果还是基本上能反映中国企业的外包需求，折射中国的外包现状。 中国企业倾向于外包物流和制造这两个附加值较低、劳动密集型的流程（二者加起来超过半数），这说明大家已经更多地从竞争的意义来考虑外包问题。虽然生产是中国企业的强项，许多企业也利用这种优势来承接来自国外的生产外包，从而挖掘到了“第一桶金”。但从更远一点的市场竞争角度来看，固守生产环节将难于在价值链上实现
11、大的突破。因此可以预料，将有越来越多雄心勃勃的中国企业把生产外包出去，努力在技术、品牌和渠道等方面打造核心竞争力，意欲在中国这个正在国际化的市场上分得一杯鲜美的羹。 而中国企业对物流外包的热衷，除了竞争的需要，大概是受到“把吃力不讨好的活儿扔给别人”的想法所驱动。 对于资本和技术型的流程，如人力资源、信息技术、财务会计等的外包，中国企业则多裹足不前。究其原因，从企业方来说，一是担心核心*外泄。比如像薪酬管理这样的企业职能已涉及到企业内部*，所以不宜外包。在物流和制造外包上这方面的担忧就比较少。二是内部人员因害怕来自外包的竞争而产生抵触心理。事实上，外包通常会伴随人员的转移，甚至解聘。三是企业缺
12、乏外包意识。而从市场来看，在人力资源和信息技术等领域，中国的外包服务市场刚起步不久，所以企业在外包上的顾虑重重也就可想而知。三、美特斯邦威虚拟生产的微观分析（一）上下游管理1、概述一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。 今年原油价格的疯涨，导致布料、羽绒等原材料的成本大幅度上扬，而美特斯邦威集团*(本次排名第4位，下称“美特斯邦威公司”)的供应环节成本却下降了40%多。美特斯邦威公司副总裁王泉庚说:“原料价格上涨，加上员工福利的逐年上升，对于多数服装企业来说，今年的成本上升10%左右是很正常的事情。”但美特斯邦威公司却能够在一片“涨”声中将成
13、本大幅压缩，诀窍就在于它把自己的系统延伸到了面料厂商。之前，按照美特斯邦威公司的“虚拟经营”模式，公司的采购都是和成衣厂直接下订单，而对于面料的采购和管理则一概不管，现在公司延伸了一个IT系统到面料厂商，用王泉庚的话来说就是“把价值链延伸到了原料供应领域。”更透明有效的协同和降低成本是信息周刊评选的2005年“中国商业科技100强”在供应链领域最为关注的问题。据TNT公司统计，中国的总体物流开支成本占名义GDP的比例居高不下，目前为19%，而在欧洲该比例为10%。伯灵顿(中国)货运*(本次排名第19位)IT经理X力说:“在中国企业生产日趋精细化，企业资源计划(ERP)等生产管理系统越来越普及的
14、今天，供应链领域成为降低成本的头号目标。”一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。2、伸向上游的手打通供应链，是很多企业在提到优化供应链上面的常用词汇，打通的方式各有千秋，但企业与上游供应商的协作增强却是共同特点。如从事IT产品分销的神州数码(中国)*(本次排名第3位，下称“神州数码公司”)就通过与供应商的业务流程进行整合打通供应链。典型例子就是神州数码公司将自己的企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)系统与上游供应商思科系统公司(Cisco)的ERP系统进行集成，通过络世达网RosettaNet协议，实现双方采购信息的同步更新。此外，通
15、过一个电子商务的平台E-Bridge系统，神州数码公司下游的代理商通过网络终端利用Internet向神州数码公司下单。以前神州数码公司创建一个交货单需要1.5小时，配货需要1小时，同城送货需要1.5小时，总共需要4小时，而通过E-Bridge系统，从下订单到同城收到货物只需要2小时，效率提高了1倍。过去在执行上游供应商的大客户销售计划时，种种原因造成最终的统计会出现偏差。采用E-Bridge系统后，“批次”管理方式保障了厂商的销售计划更加严格地执行，双方的统计能够吻合，提高了彼此的对表效率，减少了差错，实现了从供应商到下游经销商的整个供应链的贯通。从采购到客户签收全程一体化，每天数家厂商、数十家承运商、数百名内部用户、上千家代理同平台进行高效业务运作。对于生产型的企业来说，供应链的优化则需要对上游供应商进行更有效的控制。拿服装行业的美特斯邦威公司来说，成衣行业的经营风险和竞争焦点就在于款式和色彩，以往美特斯邦威公司在收集市场信息的基础上提前预测，然后开始批量采购和生产，这样的预测风险很高，如果一旦预测出错，就会产生大量的库存和滞留产品。王泉庚说:“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环
