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1、 . . . ERP系统总体解决方案 / 目录概述5目标5相关文档5ERP总体实施6总体实施目标6业务流程分析和诊断7X公司的业务特点7问题分析7业务流程优化设计9核心思想和总体思路9业务流程优化的设计原则9业务总流程10第一部分：分销部分12采购业务流程优化12PO1采购总流程13PO1.1采购业务流程15PO1.2采购接收入库流程17PO1.2.1退货流程19PO1.3供方认证流程21库存业务流程优化23仓库现行业务流程分析23INV 1 库存总流程24INV1.1仓库计划入出库流程26INV1.2杂项事务库存流程28第二部分：制造部分32现行业务流程分析32BOM维护流程（ENG 1）3
2、3物料基础数据维护流程（ENG 2）34主需求计划编制流程（MFG 1）35生产总流程（MFG 1.1）36生产任务下达流程（ MFG 1.2）37生产任务跟踪流程（MFG 1.2.1）38生产发料流程（MFG1.2.1.1）40产品完工入库流程（MFG 1.2.1.2）41第三部分：财务部分42FI1 财务总流程42现有流程分析43流程分析44FI1.1 采购付款流程45流程分析46FI1.2 采购预付款流程47FI1.3 销售收款流程49现有流程分析50流程分析50FI1.4 销售预收款流程51流程分析52FI1.5 成本核算流程53现有流程分析54流程分析54FI1.6 固定资产核算流程
3、56现有流程分析57流程分析57FI1.7 费用核算流程58现有流程分析59流程分析59FI1.8 现金银行存款核算流程60流程分析60FI1.9 预算流程62流程分析62FI1.10 审计流程64财务流程岗位工作建议简述65说明65总帐与总体流程65采购应付、预付款流程65销售收款、预收款流程65成本管理模块66固定资产核算流程66费用核算流程67现金银行存款管理流程67预算、审计与其他流程68第四部分：销售订单、发车和服务管理部分69销售合同管理和发车业务流程（OM 1）69售后服务业务(OM 2)70第五部分：质量管理部分72生产过程中外购件不合格品处理流程(QA 1)72生产过程中外购
4、件不合格品的处理流程（QA 1）73不合格品处置流程(QA 2)74三包件的返库流程(QA 3)76持续改进77概述目标根据实施顾问对X公司（以下简称X公司）的调研，结合ERP的管理思想、功能特点，共同构成了该“业务流程方案”。重点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组织。对于一些具体的需求和每项业务的详细处理描述，我们将在详细设计方案中具体描述。相关文档List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should
5、be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 项目实施目标、围和里程碑2. 业务调研报告E
6、RP总体实施总体实施目标我们希望使用ERP系统以后，可以协助X公司建立一个以离散制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，实现：l 建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；l 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规的财务规定；l 加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；l 规库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务有效集成；l 规采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；l 加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以与生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确与时反映；l 加强对生产成本与核算的管
7、理，与时准确提供生产成本的动态信息；l 加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；l 建立规的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；l 加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；l 提供决策支持信息。业务流程分析和诊断X公司的业务特点今天，市场、响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。客户、竞争和变化已经成为这个时代的主要特征。X公司已经建立了面向市场组织生产的经营模式。企业的主要生产方式是按市场预测组织
8、生产。生产系统比较复杂，部供应链紧密结合，绝大部分关键件以自己生产加工为主，产品技术复杂。由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多。X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法，使企业经济效益和各项指标年年增长，在激烈的市场竞争中保持行业领先的地位。但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后，各级管理者难以与时掌握来自全厂方方面面的信息，不得不通过召开各种生产协调会议，大量加班，造成大量“事后管理”现象的发生，工作效率较低，同时增加管理成本。以下简要分析X公司业务管理中表现出来的主要问题。问题
9、分析X公司目前的管理基础较好。通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益地同时，管理更趋规化。但是，随着公司业务的发展，也暴露出一些更深层次的管理问题：v 流程没有统一控制，一样或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户需求，也不利于提高客户满意度。v 部门流转环节增多引起沟通成本的增加，随着企业规模扩大，信息传递时间延长，企业耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。v 各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。v 管理的流程路线长，部分岗位职责不清，业
10、务处理效率低、反应慢。具体表现在：信息共享问题：企业部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不与时，不准确，经常出现人为错误而不能与时发现，影响整个生产进度。例如，销售部门对客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销协调；生产部门无法准确获得采购部门定单的执行信息，影响排产；采购部门无法与时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如路线单之类的抄写工作量大等。制造问题：产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析，企业生产组织日益困难。销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后服务等的管理
11、还处在初级阶段。表现在产品报价体系不完善、不与时，主要产品仍以成本计价，无法有效体现产品的技术含量；售后服务方面，出厂产品跟踪信息难度大，对客户信息的反馈与处理效率低，影响企业声誉。财务问题：财务仍然以事后核算为主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但缺乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化。表现在：应收款与财务部门的信息共享差，对帐难；产品出厂后，资金不能够与时回笼；帐龄分析缺乏科学性；供领导决策的财务报表人工操作，工作量大；生产成本核算粗略、不准确、信息滞后，导致不能对异常成本采取措施；业务流程优化设计核心思想和总体思路业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作
12、、协调工作量，从而提高增值活动效率。此次业务流程优化，是以现存问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主要原则，结合IT技术，特别是Oracle ERP系统的实施，进行流程优化。主要依据了以下思想和原则：v 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；v 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，例如去掉不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动；v 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅
13、、责任明确，而且有利于提高、外部顾客的满意度；v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：1 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；2 从“流程”出发调整岗位职责、部门职责与绩效考核指标；3 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。业务流程优化的设计原则流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理，对不同部门一样
14、“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述，变复杂流程为简化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台。着重点：增加信息共享、扩大信息共享围、缩短信息共享时延。业务总流程第一部分：分销部分采购业务流程优化现行业务流程分析：1、由于历史原因外协与供应，外协职能存在不少交叉，外协处大量的业务实际是采购业务。2、数据匹配性不好，作为付款依据的信息少，如当前欠款情况、交期与时性、质量情况、已核销订单等均缺乏信息渠道，审批有一定的盲目性。3、没有建立采购，外协信息的反馈渠道，生产计划部门无法与时获得采购，外协部门的采购单下单时间、单据执行状态、物料到
15、货信息等信息，物料不能全部保证与时供应，对生产排产造成影响。4、实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供应商材料入库总量不明，发票匹配困难等问题。5、财务只根据供应商传过来的发票形成应付，采购，外协订单核销依据付款凭证冲销供应商应付帐，未核销到每一笔采购，外协送货。6、采购退货时未有正式的退货单据留存，易造成和供应商对帐情况混乱。7、由于无法与时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？），缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供应周期长，供应处，外协处经常处于措手不与的境地，忙于赶任务，缺乏良好的计划性。而且由于生产计划与采购，外协计划线条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按计
