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1、绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励战略意义通过强化、分解战略，明确个人使命赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任长远发展意义通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步推动个人在组织中的成长及其价值的实现工作目标设定的意义U弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面U更加全面反映受约人的工作表现U使基层人员对本岗位工作重点有明确认识绩效管理（performance management, PM）是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与
2、公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜 能的管理概念。绩效管理的基本问题如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠 诚的方法？如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？最终，优 化及改善组织氛围和文化绩效管理的内容（子系统）绩效评估活动个人发展和自我学习教练一指导和咨询纪律处分（纪律约束）绩效管理发展的三个重点鼬员珈他醐齣某公司绩效管理方案第一章绩效管理的目标绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间的沟通、反馈、指导和支持的持 续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。
3、核心目的是不断提升 个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制 定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。绩效管理对员工的重要性1考核体系可使员工明白自己的工作目标与标准，可以知道公司对自己的期望2. 给予员工学习机会以提升业绩。3. 知道自己以往的表现以及将来的展望。4. 提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和薪酬指引。绩效管理对管理层的重要性1. 帮助执行和落实公司战略。2. 能加强上级和下属的沟通和了解，有助提高管理效率。3. 提升整体部门或单位业绩。第二章绩效管理体系设计的原则
4、1、公开、公正和公平原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。2、参与原则。各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核指标设定与评价，这是管 理者重要的管理内容。绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；3、业绩提升原则。绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表的使用和个人发展计划。 在每一次评估后，职员和他们的经理们应该为技能的发展以及实现拟定目标制定一个计划。除此以外经理 们应该提出反馈意见，建立考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除 和化解绩效障碍。如果绩效管理系统能够有效动转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年 终业绩考核时
5、将不会有令人吃惊的事情发生。4、战略落实原则。不论业绩指标还是能力指标，都要与企业战略和战略能力挂钩，把人员的考核和企业战略发展思路紧密结合起来。5、细化业绩指标。绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化量化作为我们追求的部分目标。第三章绩效管理体系设计思路与对象我们建议把“细化业绩指标、整合战略能力”作为总体设计思路。具体考核内容将包括：1、关键业绩指标（KPI）2、关键任务（KeyObjective）3、战略技能和能力（KSA）上述三种考核内容各有侧重：第一种关键业绩指标（KPI ）侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二种关键任务（KeyOb
6、jective ）侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力（KSA-knowledge, skill, ability ）的考核又保证了个体在综合素质方面可以胜任和完成一系列 的关键任 务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。第四章绩效管理流程岗位职责更新:- 个人业绩讦划“ 制疋生度目标二员工自我评備 季度二年度业绩评“估业绩评估讨论：奖金发放和/或调新卞绩效面谈，发挥二 优势核谶力 确疋发展方向个人发展计划J-观察与记录 指导与反馈匸 阶段？（月/季度厂和年中）评估评 估计 划2监 控发 展一个成功的绩效管理系统可 以使管理者和职员能够仔细地计 划和制定业绩目标，正确地观察 和记录业绩表现 并且及时提出反 馈意见，对业绩表现进行讨论并 将其同薪资挂钩，发挥优势，确 定发展机会。下面是我们建议的 绩效管理流程图（如左图）：
