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1、工程总承包工程总承包（EPC Engineering 、Procurement 、Construction ,设计、采购、施工总承包） EPC 是英文 Engineering（ 设计）、Procurement （采购）、Construction（施工）的缩写，即我 们通常所说的工程总承包。工程总承包概述工程总承包 是指从事工程总承包的 企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采 购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的 质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包的方式工程总承包的主要方式：如图1、设计采购施工（ EPC ） /交钥匙总承包
2、设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。2、设计一施工总承包（ D-B ）设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和 业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包（E-P ）、采购一施工总承包 （P-C）等方式。勘察图：工程总承包的主要方式工程总承包的发展历程?80年代初，开始推
3、行工程总承包和项目管理 工作；?1984年9月，国务院印发了关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定（国发1984123 号）;?1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印 发工程承包公司暂行办法的通知（计设19842301 号）；?1987年4月，国家计委、财政部、 中国人民建设银 行、国家物资局发出了关于设计单位进行工程建 设总承包试点有关问题的通知（计设 1987619 号），成立12家试点单位；?1992年11月，建设部颁发了设计单位进行工程 总承包资格管理有关规定（建设1992805 号）；?1999年8月，建设部印发了大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见（建
4、设1999218 号）；?2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、 人民银行等六部 委制定的关于大力发展对外承包工程的意见 （国 办发200032 号）；? 2003年2月，建设部发关于培育发展工程总承包 和工程项目管理 企业的指导意见（建市200330 号）；?2004年12月，建设部发建设工程项目管理试行办法 （建市 20042004200 号）。相子整理！匚王洋 理工。理电afltm- 鼓牝7豪卷调设tTMt* 19原定.,-，!行,刑年在酉 I乐山化 terete 氏卷江 酉氢厂尿 康工思开 感了工程 总承色山 副将 /成功igMEK初十委，注 手
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7、点工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业 项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业 分包 商及标准化的过程控制 与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。EPC模式的重要特点是充分发挥 市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目
8、划分成若干相对 独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解 决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和 管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决 同
9、样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。EPC模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立 的分包工程的施工图设计， 有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。 有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由
10、设计院提供专业完整的施工 图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。而施工用的设备和 材料采购一般由专业分包商进行， 但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定 品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责 采购管理，提供给专业分包商。 无论 采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的 市场信息和专有技 术选用或提出选用某种构件、 材料或设备的 决策或建议，从而可寻求设计要求的 性能价格比 最优 的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购， 他对供应商的熟悉和批 量规模可大大降低物料成本。其另一
11、重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了 EPC模式中承包商早期介入项目的基础， 承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。EPC项目管理班子的 组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。在从事EPC工程项目的 公司中，一般采用 矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容， 从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组(Work Team )的模式
12、运行，由 项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使 领导、监督、指导和 控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在 EPC合 同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管 理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于
13、工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际 EPC项目的工作组成员不乏 MBA、MPA、PMP以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的 工作经历，而且在组织协调能力、 与人沟通能力、 对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的 团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。工程总承包的优点工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、 勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体 之间的各种复杂关系。比如，在工程总承
14、包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分 包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。有利于优化 资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了 资源占用与管理成本。在我国， 则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、 争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密； 分包方的社会分工 专业化程度由此得以提高。有利于优化 组织结构 并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分
15、包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与 BOT的能力。有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。有利于控制 工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与 价格的双重竞标，把投资无底洞消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅 度降低。有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承 包商所具有的较强技术力量、 管理
