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1、五种情况易决策失误没有人愿意自己的决策失误， 是他不自觉地作了错误决策。 谁都不愿意作错误决策， 是客观因素和主观因素让他作了错误决策。 导致决策失误的因素有五个，一个是客观因素：决策信息不充分；四个是主观因素；情绪情感、价值偏好和思维惯性。一、 ?一个客观因素： 决策信息不充分导致企业经营管理决策失误的客观因素只有一个，即决策信息不充分。任何一个决策，都是为企业的未来确立目标和选择措施。但未来总是不确定的， 市场的变化迅猛无常， 人们最多也只能大体上把握市场变化的趋势， 不可能绝对准确地预测。 国家政府的政策法规变化也是不确定的， 一方面它要反映国内市场的变化， 另一方面又要反映国际政治的风
2、云变幻。 正是这种市场变化的不确定性和国家政策法规变化的不确定性， 使企业的决策总是处于一种信息不完全的状态， 很多 企业因决策不当而陷入困境都与这一客观原因有关所谓决策信息， 也就是决策约束条件信息。 决策目标是决策人的意志动机表现，只有可行与不可行的结果，没有对与错、好与坏之分，这本身是决策人自己的一种设定。所谓决策信息不充分， 也就是对决策约束条件把握不充分， 这又分为三种情况： ? 决策信息收集不充分。 该收集的信息没有收集起来， 或者是因为不知道收集什么信息，或者是无法收集到相关信息。 ? 决策信息选择困难。 信息量过大， 不知选择什么信息、 舍弃什么信 ? 决策信息运用不充分。 有
3、了信息不知如何运用它们来进行决策分析和制定决策。二、 ?四个主观因素 ： 情感、 情绪、 价值偏好、 思维惯性决策失误的主观因素主要包括决策人的情感、情绪、价值偏好、思维惯性四个方面。1、 ?情感因素它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。 企业领导人在决策的选择过程中， 把他的情感所注重的内容放到了不应该有的高度， 就必然会使他作出背离企业发展最大化目标的选择。什么是情感？它是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后， 不能根据外部环境的变化进行调整， 从而造成的一种 “不撞南墙不回头 ” 的固执， 使人无法根据客观实际做出判断， 选择能实现自己最大利益的行为。福特汽车的创
4、始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色T 型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功， 他对自己创造的这一产品产生了深厚的情感， 后来市场发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产自己的黑色T 型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力研发出适应市场变化的新产品。 但由于对黑色T 型汽车的特殊情 感，老福特看不到市场的变化，也拒绝适应这种变化。他武断地否定了他儿子的努力， 公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。 他的企业也为这一决策付出了惨重的代价， 永久性地败给了通用汽
5、车， 从此远离了汽车行业的龙头地位。2、 ?情绪因素情绪因素与情感因素有联系， 但二者并不相同。 情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候， 会做出截然不同的决策。 凯恩斯认为，当人的情绪好的时候， 对事物发展的预测会美好；当人的情绪低落的时候，对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化是社会经济发展周期性波动的根本原因。 这个结论虽然有失偏颇， 但情绪的好坏会对决策人的决策带来直接的影响， 这却是一个不争的事实。东汉末年，刘备屯兵徐州， 因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力， 20 万大军分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地
6、方、实力强过曹操的袁绍求救，并陈述利害：若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就千秋伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个很好的机会， 极力鼓动袁绍出兵。 但袁绍因为他最心爱的第五个儿子患疥疮有生命危险，情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。 而第二年出兵时， 在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出的错误决策的典型例子。3、 ?价值偏好人在决策时， 价值偏好会像一层浓雾蒙住你的眼睛， 让你无法理解得做出选择， 使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。 所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念， 认定什么是有意义的， 什
7、么是没有意义的。 正是这种认定， 让自己陷入自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。由这种价值偏好而导致决策失误的事， 在现实中非常普遍。 史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人大厦原来的计划是 38 层，就是因为他过于想讨好政府官员，做一个珠海的形象工程，由 38 层加到 54 层。后来听说其他地方已有63 层， 他又把它加到 64 层， 但因为中央领导要来视察，担心中央领导忌讳“ 64，一个晚上又把它加到了”70 层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。 在这里， 史玉柱的决策完全由他的价值偏好左右。 他并不是在为企业发展制定决策， 而是在讨好政界要人。尽管他可能是把
8、讨好政界要人，获得政界要人的支持，作为企业发展的捷径， 但政界要人永远都是仅仅是成功企业的支持者， 失败 的企业不可能获得政界要人的青睐，古今中外，概莫能外。4、 ?思维惯性思维惯性是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策， 把这种成功的模式不加区别地到处套用， 最后因为忽略外部环境的变化和所处实际的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。南德集团的牟其中，开始运用银行汇款的时差，做成了：“ 555牌座”钟；接着运用预收定金的办法，从韩国成功地进口了 7000 台冰箱；然后又通过委托代理的办法，用 1000 多个车皮的中国库存货物和一些小商品， 从俄罗斯换回四架原装飞机和一些原装配件。 同一思路的成功，使他把这种模式上升为一种无往而不胜的 “空手套白狼”模式。他把它套用到更大的项目上去，包括卫星项目、满洲里项目，最后不但 “空手 ”没有套成 “白狼 ” ，反而成为信用证诈骗犯，进了监狱。成功模式不会保证永远成功，因为环境在变。这四种主观因素， 直接使决策人忽视对决策信息的收集， 放弃对决策信息的运用，作决策不知因时而异、因地而异，不能根据企业发展的目标和约束条件做出最优选择，就必然导致决策的失误和企业的失败。
