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1、撰写人：_日 期：_华能集团全员绩效考核指导意见第一章 总 则第一条 为建立基于绩效考核为导向的人力资源管理新机制，发挥绩效考核的约束与激励作用，引导员工持续改善行为，不断追求安全、卓越的绩效，确保华能集团（以下简称“集团”）战略目标的实现。根据美光新能集团绩效考核有关规定，结合集团实际，制订本指导意见。第二条 全员绩效考核是指发约人通过制定绩效计划，把单位的经营目标和岗位工作任务转化为受约人的绩效目标和行为，实施全沟通辅导、跟踪评价和达成绩效目标的过程。包括绩效计划制定、绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等内容。第三条 全员绩效考核遵循的原则（一）瞄准目标，直线落实。以
2、集团战略目标为牵引，落实直线责任，强化主管评价，实时沟通与辅导，定期分析与反馈，把结果考核与过程考核相衔接。（二）立足岗位，精细职责。以岗位职责为本，细化岗位职责，抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和过程控制指标进行考核。（三）分层分类，逐级考核。根据不同层级、不同岗位特点和职责要求设计相应的考核指标、考核标准和考核方法，实行一级对一级负责、一级考核一级的考核方式。（四）设计科学，公正公平。考核制度公开，考核目标设定科学，考核过程规范，考核结果公平。（五）价值引领，旨在激励。价值驱动责、权、利相统一，激励与约束相匹配；绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培
3、训发展等紧密关联。第四条 本指导意见适用于劳动合同期限在一年及以上，并在管理岗位、专业技术岗位、操作服务岗位上工作的在岗员工。第二章 考核组织与职责第五条 成立集团全员绩效考核领导小组，统一领导集团绩效考核管理工作。集团党政主要领导任组长，党政副职任副组长，成员由相关职能部门负责人组成。下设绩效考核办公室，办公室设在组织人事劳资部。第六条 集团全员绩效考核管理工作实行分级管理，具体工作职责划分为：（一）集团全员绩效考核领导小组职责1负责指导集团全员绩效考核工作；2负责审查集团所属单位党政主要领导年度绩效合同考核指标及考核兑现方案；3对集团绩效考核工作的重大问题进行研究决策。（二）集团全员绩效考
4、核办公室职责1依据美光新能集团有关政策，负责研究制定集团全员绩效管理工作的实施细则，并监督实施；2受集团党政主要领导（发约人）委托，负责集团领导班子成员副职及所属各单位（部门）正职年度绩效考核指标的设置、绩效合同制作、签订、绩效完成数据统计、绩效分值计算等管理工作；3负责编制科级管理人员绩效考核与兑现方案，并组织实施；4负责管理和指导所属各单位、机关部室的绩效管理工作；5负责向美光新能集团上报集团领导班子成员年度绩效考核结果，联系与协调美光新能集团对口部门和集团所属单位有关绩效考核事务。（三）集团所属各单位职责1贯彻落实集团绩效考核规章制度，结合单位特点和员工的岗位职责，分层分类制定员工绩效考
5、核实施方案；2组织本单位年度绩效考核目标的分解，负责班子副职及所属单位或部门正职绩效合同的制作、签订、考核、跟踪、反馈、指导等管理工作；3负责本单位全员绩效考核工作的落实，监督检查实施情况；4负责领导班子副职人员年度绩效考核情况、全员绩效考核资料及总结材料的上报。（四）集团机关部室职责1按照集团全员绩效考核政策规定，制定本部门副职及本部门员工绩效考核实施方案；负责本部门员工年度绩效合同的制作、签订、跟踪、反馈及考核工作； 2围绕集团年度经营目标，根据部门职责分解提出对所属单位或相关部门的年度绩效考核指标及目标值；制定本部门定性指标考核实施细则，并负责对集团、所属单位或相关部门考核指标完成情况的
6、跟踪、反馈、指导及考核工作。（五）发约人与受约人职责1发约人负责提出受约人绩效考核目标，与受约人签订绩效合同，及时沟通、跟踪和反馈，帮助制定绩效改进、提高计划；2受约人根据绩效考核目标，制定落实措施，及时主动就绩效目标完成情况，以及完成过程中的重点、难点向发约人沟通汇报。第三章 绩效计划的制定第七条 绩效计划的制定是指在考核周期开始，发约人（或其授权代表）应和受约人一起，制定受约人在考核期末要达到的绩效目标的管理活动。包括绩效考核指标、结构、权重、考核周期和目标值，以及绩效合同等内容。第八条 绩效考核指标。分别由上级战略目标、经营目标、专项工作和岗位职责等分解优选得出，具体绩效合同指标样本见附
7、录1。（一）管理人员绩效考核指标的主要内容。包括关键绩效指标和过程考核指标。1关键绩效指标。是发约人通过量化关键绩效指标来衡量受约人完成主要生产经营活动效果。是可量化且影响本单位生产经营活动目标的关键因素，也是对发约人年度绩效考核指标的进一步分解和细化，并涵盖受约人考核期重点工作和岗位主要职责，包括效益类、服务类、营运类和人员类指标。（1）效益类指标是衡量价值创造、经营效益和投资效益的指标，包括经济增加值、投资回报率、利润、应收账款、投资计划和成本费用等指标。（2）营运类指标是衡量驱动战略目标实现和价值创造能力的指标，包括安全环保、节能减排、质量计量、技术创新能力、新技术推广应用、以及业务流程
8、控制等指标。（3）服务类指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括客户满意度、通信系统正常率等指标。（4）人员类指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升集团核心竞争力的指标，包括反腐倡廉、企业文化、依法经营、队伍稳定、人才储备、关键岗位员工轮岗率、员工培训、工作能力和工作态度等指标。关键绩效指标和指标值，每年核定一次，指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗力等特殊情况确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。2过程考核指标。是发约人对受约人工作的过程控制及其结果达成共识的定性评价，是弥补关键绩效指标完全量化与结果考核的不足，充分反映考核者对被考核者的工作期望与要求，涵盖了生产经营
9、管理的全过程。过程考核样本见附录2。（1）工作目标评价指标。是指发约人通过分解受约人的岗位职责、年度工作任务中的关键控制环节应达到的工作标准及业务要求。（2）工作行为评价指标。是指发约人依据岗位职责，对受约人遵守制度、学习与创新、沟通与协助、敬业精神等方面需要考核评价的关键行为事件。（3）工作过程考核内容及要求由集团绩效考核办公室会同机关各部门制定，考核评价细则由集团制订后另行下发。3集团处级管理人员绩效指标选择主要以关键绩效指标为主，科级及以下管理人员绩效考核指标包括关键绩效指标和过程考核指标，根据管理特点和岗位特性，突出重点，设置合理的权重。（二）专业技术人员绩效考核指标的主要内容。包括工
10、作绩效、业务技能、工作表现，主要由量化的关键绩效指标和定性评价的工作目标构成。其中工作绩效指标占70%的比例，业务技能占20%比例，工作表现占10%的比例。1工作绩效指标可按效益类、营运类、人员类和服务类指标设置。具体指标设置参照管理人员指标。2业务技能指标可按科研技能水平、解决问题的能力等指标设置，各单位根据实际制定过程考核评价标准。3工作表现指标可按团队精神、劳动纪律、劳动态度、安全与保密等指标设置，各单位根据实际制定过程考核评价标准。（三）操作服务人员绩效考核指标的主要内容。包括工作绩效、工作能力、工作表现三方面。其中，工作绩效指标占60的比例，工作能力指标占20的比例，工作表现指标占2
11、0的比例。1工作绩效指标（1）根据操作服务人员的岗位特点，绩效指标划分为班组绩效和个人绩效两部分。（2）班组绩效指标包括产值、工作量（发展用户数量、维护工作量等）、成本费用、节能降耗、安全环保、员工队伍稳定、班组建设等指标。各单位可根据本单位班组建制特点、本年度管理短板和基层建设重点工作优化选设其它指标。（3）个人绩效指标包括工作饱满度、职业操守等指标。工作饱满度主要以出勤率、制度工时利用率来衡量。（4）一般情况下，一线生产岗位的班组绩效占70%，个人绩效占30%；辅助生产岗位班组绩效占60%，个人绩效占40%；后勤服务岗位班组绩效占50%，个人绩效占50%。2工作能力指标。工作能力指标以岗位
12、职责为基础，主要设置技能水平、执行力、学习能力、解决问题的能力四项指标。（1）技能水平是指员工在特定目标指引下，通过努力而逐渐熟练掌握的、对已有的知识经验加以运用的能力。评价内容包括员工的技能等级水平，掌握新工艺、新方法、新措施的能力等。（2）执行力是指按质按量地完成工作任务的能力。评价内容包括是否有强烈的责任意识和进取精神，是否有严谨务实、勤勉刻苦的精神，是否具备较强的改革精神和创新能力，是否创造性地开展工作、执行指令等。（3）学习能力是指反映员工通过培训、学习掌握新知识、新工艺、新技术的能力。评价内容包括学习态度、培训成绩等。（4）解决问题的能力旨在提升员工解决复杂问题及故障处理的能力。评
13、价内容包括能否对现场应急情况判断准确，能否独立处置生产现场出现的一般性故障，能否为技术人员解决复杂问题提供准确的现场描述等。 3工作表现指标。工作表现指标主要设置劳动纪律、工作主动性、协作精神、敬业精神四项指标。（1）劳动纪律。评价内容包括履约纪律、考勤纪律、生产工作纪律、安全卫生纪律、日常工作生活纪律、保密纪律等。（2）工作主动性。评价内容包括工作是否有预见性、工作是否及时和准确、工作是否坚持创新等。 （3）团队精神。评价内容包括大局意识、协作精神、服务精神、主动配合工作程度、工作信息是否及时反馈等。（4）敬业精神。考评的主要内容包括是否热爱本职工作，是否有强烈的事业心、有勤勉的工作态度、有
14、旺盛的进取意识、有无私的奉献精神等。 第九条 绩效指标的结构（一）处级岗位，效益类指标相对较多；科级及以下岗位，营运类指标相对较多。（二）以完成一定任务为主的岗位，原则上以岗位职责指标和工作任务指标为主。（三）绩效指标的数量一般不超过10个。第十条 绩效指标的权重。（一）岗位不同，管理层级不同，其绩效指标的权重应有所不同。（二）处级岗位，其效益类指标的权重相对较大，科级及以下岗位，其营运类、服务类和人员类指标相对较大。（三）各项指标权重之和为100%，单项指标权重一般不低于3%。第十一条 绩效考核的周期。原则上以年度为考核周期，操作中可根据员工所在岗位性质及层级，按月度、季度、半年、年度进行考
15、核。第十二条 绩效考核指标的目标值。目标值应保证上级绩效目标的全面完成，具体、可衡量，具有时间性和一致性，并具有可挑战性和可实现性。第十三条 绩效合同（一）绩效合同是考核人作为发约人、被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议。（二）绩效合同包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。（三）绩效合同的签订按人事管理权限进行，原则上与上级正职或正职授权的副职逐级签订；党政主要领导分设的，党政正职同签一份绩效合同。考核期内岗位调整，所任岗位已签订绩效合同的，由新任人员继续执行；所任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同；分工调整的，应同时调整绩效合同。第四章 绩效计划的执行第十四条 绩效计划执行是指发约人和受约人通过开展绩效沟通、反馈和辅导、定期跟踪、记录计划执行情况，共同研究影响绩效目标实现的问题，制定切实有效的工作措施和行动方案，并由受约人履行达成绩效目标的管理活动。第十五条 绩效沟通和辅导（一）发约人和受约人之间应以面谈形式进行绩效沟通和辅导。（二）发约人和受约人应分析绩效计划执行中的困难、问题和需给予的支持；明确绩效计划执行的改进措施和下一步工作重点。（三）绩效面谈应做好记录
