《绩效考核结果应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核结果应用（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整方案。一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改良和能力提升的鼓励作用就得不到充分表达。所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是表达对员工的鼓励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。将绩
2、效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的部公平感。2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。1年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖IPT其中，I年平均月薪P年度绩效考核T当年在职月数12假设考核为一年一次，那么考核系数分别为：等级系数A2B1.5C1D0.5E0假设一年考核屡次，那么：年度考核系数各次考核得分之和考核次数2年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖IPTE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工
3、关联度较大的一种。如下列图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数方案销售额毛利率顾客满意度重大事项完成率实际目标权重5.3亿23%85%90%达成得分602010103.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进展培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进展深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能缺乏，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。
4、4.用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，那么可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5.用于制定员工职业开展方案每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序开展；另一方面，通过价值分配鼓励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地开展。个
5、人职业生涯的开展，又能够反过来促进组织的开展。二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否那么，就达不到提高效率、降低本钱、提升员工工作积极性的目标。1.绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为表达员工固定价值的资历工资；第二块为表达员工使用价值的岗位工资；第三块为表达员工部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。2.绩
6、效考核与薪酬挂钩的方式绩效考核与薪酬挂钩具体表达在绩效考核等级与工资中的绩效局部挂钩。在实践中，其主要表达为以下两种方式：1绩效考核等级与当月工资中的绩效局部挂钩表：绩效等级与月工资挂钩绩效等级绩效工资A150%B120%C100%D80%E60%2一段时间的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩条件：绩效等级全年至少8个A全年至少8个B或A不符合上面或下面的条件全年8个D或E，或连续3个E全年8个及8个以上E控制幅度占总人数的5%占总人数的20%占总人数的50%占总人数的20%占总人数的5%调剂+2级+1级0-1级-2级绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资
7、，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。三、 绩效考核结果与晋升关联一段时间绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定
8、：管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核结果为“E的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进展全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格前方可重新上岗，否那么做辞退处理。公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什
9、么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进展申诉，决不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定：申诉权利考核完毕后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反应和解释的职责。申诉须知申诉途径与方式被考核者如对考核结果存在异议，应首先通过沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交?绩效考核申诉表?及相关说明。申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料
10、送交被考核者的直接上级进展复核；并在5个工作日，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。五、绩效改善面谈和绩效方案调整通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关于如何改良绩效的方法和具体方案。员工可以提出自己的绩效改良方案和自己需要得到的支持；管理者那么对员工如何改良绩效提出自己的建议。1.制定绩效改良方案的6步法简单地讲，绩效改良方案的制定包括以
11、下6大步骤：1分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；2选择绩效改良的重点工程；3制定绩效改良工程的具体步骤；4确定绩效改良方案的执行者和完成的时间标准；5研讨改良访谈需要的指导和协作；6形成书面的绩效改良方案。2.绩效改良方案的5个要点绩效改良方案是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改良方案应包括以下5个要点：1方案要切合实际为了使绩效改良方案确实能够执行，在制定绩效改良方案的时候要本着这样3条原那么：即容易改良的优先列入方案，不易改良的列入长期方案，不急于改良的暂时不要列入方案。也就是说，容易改良的先改，不易改良的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵抗心理。2方案要有时间性
12、绩效改良方案应有时间的约束，防止流于形式，也利于管理者的指导、监视和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。3方案要具体明确列入绩效改良方案中的每一个容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这样才便于操作。4方案要获得认同绩效改良方案必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保方案的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。5方案要不断更正绩效改良能否成功，关键就在于是否能控制改良的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改良方案，才能保证绩效改良的效果。绩效改良方案的实施流程与要点绩效改良方案又称个人开展方案Individual Development Plan，IDP，是
13、指根据员工有待开展提高的方面所制定的一定时期完成有关工作绩效和工作能力改良与提高的系统方案。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改良方案要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改良方案是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改良和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改良方案是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。一、制定绩效改良方案的流程1.回忆绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的成认。所以，首先应对员工在绩效期间工作
14、表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的鼓励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改良的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改良的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的容逐项进展沟通，在双方对绩效评估中的各项容根本达成一致意见后再开场着手制定绩效改良方案。2.找出有待开展的工程有待开展的工程通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平缺乏的工程，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的工程，这些工程应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改良方案中应选择最为
15、迫切需要提高的工程，因为一个人需要提高的工程可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的容进展改善和提高。3.确定开展的具体措施将某种待开展的工程从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改良的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其局部方法并不需要公司进展额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反应意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。4.列出开展所需的资源“工欲善其事，必先利其器，要落实绩效改良方案，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训时机的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改良创造良好的外环境。5.明确工程的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员
