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1、 目录一、 风险管理体系实施的背景和目标.（一）实施背景（二）公司业务特点与风险管理的现状分析.1公司业务特点2 公司风险管理现状分析.1）优势2） 劣势3 实施全面风险管理的紧迫性1）外部监管要求2） 企业发展部需求（三） 风险管理体系建设的指导思想和目标.1指导思想2建设目标（四） 风险管理体系的实施围、框架与方法.1 实施围.2 体系框架.1） 体系建设的总体容2） 控体系横向结构.3） 控体系纵向结构.3 体系建设的方法（五） 风险管理体系建设的基本原则、依据1基本原则.2依据.（六） 风险管理体系的工作容与成果二、 项目组织（一） 组织机构与职责（二） 进度与质量控制三、 风险管理体
2、系实施的主要工作步骤和方法（一） 工作步骤1 企业部调查2 目标设定3 风险识别与控流程梳理.4 管理优化.5 建立长效机制.（二） 工作方法四、全面风险管理实施过程与重要的里程节点.一、公司风险管理体系实施的背景和目标（一）实施背景。（二） 公司业务特点与风险管理现状分析1.公司业务特点。2. 公司风险管理现状分析1）优势。2）劣势。2. 实施全面风险管理的紧迫性1）外部监管要求为加强风险管理，促进企业稳步发展，国务院国资委于2006年6月出台了中央企业全面风险管理指引（下称指引），对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与
3、改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述，对指引的贯彻落实也提出了明确要求，每年中央企业都要向国资委提交“全面风险管理报告”。2） 企业发展部需求。（三） 风险管理体系建设的指导思想和目标1指导思想。2建设目标。（四）风险管理体系的实施围、框架与方法1实施围2体系框架1）体系建设的总体容以风险为导向、支撑业务正常运营的控制度体系化建设。部控制是基于风险的控制过程，是对评估和管理风险的必要过程。通过部控制的实施，将风险控制在可承受的围，将风险应对策略和方法嵌入到各业务流程的具体业务活动中，融入各项规章制度，以基本制度、管理方法、操作细则（业务流程、控制点、责任岗位）等三级制度为表
4、现形式，循序渐进地优化控制度体系，使企业在正常运营过程中自发地防止错误、提高效率，从而为战略目标的实现提供合理保证。即控制度是企业风险管理理念、应对策略与方法的载体，由此形成的以风险为导向、支撑业务正常运营的控制度体系。建立系统化、专业化的风险管理的工作方法，融入到企业经营的各个环节中。在建立企业控制度体系建设的基础上，应向外扩展，与部控制相比，风险管理更偏向管理前沿，更偏向对各业务领域风险的预防管理，因此各业务领域的管理过程中，将风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对、策略执行、检查与评价、持续改进等科学、规的工作方法融入到整个管理过程，形成各业务单元、风险管理机构、监督机构三道防线各司
5、其职、全员参与、全方位监督、全过程控制的管理格局，从而为实现企业的战略目标提供合理的保证。体系框架详见图1。 图1体系框架2）控体系横向结构根据公司的实际，将业务支撑管理体系（控制度体系）从横向上划分为公司治理、战略计划、科研管理、财务管理、采办管理、物资管理、人力资源、法律管理、健康安全环保、行政管理、生产管理、销售管理、部监督、信息技术和工程管理15个控子体系。15个子体系构成集团控制度体系建设的框架，涵盖了集团运营各个业务环节，使部控制建设清晰、明了，具有可复制性、可选择性、针对性，各单位应按照体系化的思路完善控建设，将管理真正纳入体系化、标准化和制度化轨道。鉴于气电集团所属单位的业务均
6、具有项目建设期、投入运营期的阶段性特点，将控制度体系分为项目建设与公司运营两个阶段，将15个控制度子体系按照两个阶段的特点予以分类。3）控体系纵向结构从纵向上，15个控制度子体系均按照基本制度、管理方法和操作细则等三个层级编写。纵向结构的控制度体系如图2所示。 图2体系纵向结构图基本制度属于控制度体系的第一层级文件，是制定管理方法、操作细则的基础和依据。管理方法属于控制度体系的第二层级文件，是依据基本制度建立的管理文件，是基本制度的细化和展开。操作细则属于控制度体系的第三层级文件，是依据管理方法编制的、指导具体操作的管理文件。操作细则主要包括文字描述、反映业务控制和流转过程的业务流程图、控制点
7、、列明控制点责任的控活动列表等容。每个子体系都必须有基本制度，根据基本制度制订一个或若干个管理方法，每个管理方法下可根据需要制订一个或若干个操作细则。3.体系建设的方法坚持“统筹规划、整体设计、简洁适用、运行有效”的体系构建原则，从战略目标出发，识别、评估风险，分析风险发生因素，评估风险发生事故严重性，捕捉风险征兆确定风险存在可能性、估计可能的损失，进而确定风险等级，与风险评价标准对比，排列风险次序，判断风险高且不可控的重大风险，以与高中低但可控的风险事项，最终确定风险评估结果。按照风险解决方案确定风险应对措施，通常有两种应对措施：一是针对风险级别高或中等、不可控的重大风险，应建立重大风险解决
8、方案，落实责任部门的风险管理职责；二是针对风险高中低级别但可控的风险，对照现有控制度体系，评估是否已纳入日常管理畴，判断制度是否需要优化或修改。例如：相关制度是否覆盖了此类关键风险，制度文件是否需要完善等。将风险评估结果纳入到控制度体系优化的方案中，便于落实责任、建立日常风险应对机制。体系建设的方法详见图3。 图3体系建设的方法（五） 风险管理体系建设的基本原则、依据 1.基本原则合法性原则：应符合国家法律法规的规定、有关政府监管部门的监管要求以与总公司有关规定。系统性原则：风险管理部控制应当贯穿决策、执行、监督等各个环节，覆盖各项业务和管理活动，考虑各子体系的独立性和彼此之间的相互联系，使之
9、成为一个有机体，充分发挥风险管理体系的作用。重要性原则：部控制制度应在全面控制的基础上，以风险为导向，关注重要业务事项和高风险领域。适应性原则：部控制设计应符合本单位经营规模、业务围、业务特点、风险管理水平等要求，因企制宜，杜绝生搬硬套，以保证部控制管理的针对性和有效性，并应建立动态更新机制，随着企业管理的需求与时调整。效益、效率与风险管理平衡原则：效益、效率与风险平衡原则是风险管理和控体系化建设的基本法则，只有三方达到平衡才能真正使企业获益。一方面要强化关键风险点的管理控制，弱化非重要风险点的管理控制，表达效益和效率的平衡；另一方面要突出部控制设计的动态适应性，解决固定规与动态发展之间的不协
10、调，各单位在追求效率与效益的同时，更好地考虑如何防控制风险，降低风险发生的可能性。前瞻性原则：注意吸收、借鉴国际企业的成功经验，密切关注国关于企业风险管理部控制建设方面的相关规、指引的颁布，充分理解其要求，推动集团部各级单位不断改进完善。2.依据国资委中央企业全面风险管理指引；总公司风险管理与部控制体系化建设指引；气电集团相关管理制度；国家其他法律法规。（六）风险管理体系的工作容与成果1.梳理优化制度、流程，对与关键控制点相关的规章制度进行修订和补充，对与重大风险相关的重要流程进行诊断，明确风险与关键控制点。2.制订公司部控制手册，落实气电集团全面风险管理规划，按照全面风险管理框架，使用统一的
11、方法和软件,在公司建立控与全面风险管理机制。3.在气电集团统一规划下实现与气电集团的对接与整合，全面建成包括风险管理战略、组织环境、部控制体系、风险管理信息系统、风险管理标准体系等在的全面风险管理体系。形成的工作文件（包括但不限于以下容）：部控制手册风险评价标准风险应对策略风险事件库存全面风险管理报告二、项目组织（一）组织机构与职责1.领导小组组长：（公司总经理）成员：（公司领导班子成员）职责：审核并批准项目实施方案；把握项目进展情况并进行决策；讨论并解决项目进行过程中产生的重大问题。2.执行小组组长：（主管公司副总）副组长：（牵头部门负责任人）执行小组成员：各部门负责人职责：选定项目实施工作人员；协调项目实施所需的资源投入；对项目总体指导和协调；审核项目阶段性目标；讨论并解决项目实施过程中产生的重大问题，指定各部门协调人。3.风险管理办公室（设在牵头部门）职责：制订并向执行小组报告详细工作计划；建立和保持畅通的沟通机制，建立相关报告制度，定期召开例会，负责项目质量与进度、费用的控制；制订总体实施方案和工具、模版，并进行相关培训；将总体计划分解到各实施工作组，协调解决项目推进过程中的具体问题；负责与气电
