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1、转型期企业关键团体建设要义 在企业管理的实践中，我不太相信点石成金、或“四两拨千斤”的神话，我相信企业的成功源于专注、观察、理性思索和正确选择，我相信企业管理若想取得良好且连续的效果，必定要经历一个主动演化的过程。期望本文探讨的小说和道理，对企业家们能够有所启发。一不论是研究者，还是企业家，在企业管理的理论研究和实践探索中，全部有着基础的共识，即人是企业最为关键的资源，在企业这个“人-机系统”中，人一直是最为关键的原因。但企业家在实践中，面对现实的挑战，却又远远未能做到真正去重视、尊重和激励这一关键原因。可见，理论和现实之间存在着巨大的差异。逾20年的企业管理经验告诉我，成长型的企业努力渲染、
2、演绎着老板“永远正确”的神话，追求团体组员对老板“顶礼膜拜”的效果。客观地讲，在企业创办早期，这种做法能够达成一定的激励效果。不过，假如创业家只关注物而不是人，她们就不会真正在人力资源发展方面投入精力，从而会使企业在发展中陷入一个悖论：首先认识到团体和人力资源发展的主要性；其次又无法经过制度性的安排和长期有效机制在深层次上正向激励团体，从而陷入囚徒困境。我曾经服务于北京一家投资顾问管理企业，创始人历经5年创业，率领着一群没有任何社会背景的年轻人在北京打拼，最终使企业的业绩成长达成千万级规模，成为行业中的佼佼者。不过在“破亿”的攻坚战中，迟迟难以跨越“龙门”。成功的喜悦、利益的诱惑，使大家的心态
3、发生着微妙的改变，关键组员全部感觉自己的“贡献巨大”而索要“更大的面包”；业绩出现徘徊、成长引发苦恼，内心越发焦虑，造成团体关键在信念和耐心上出现动摇，在发展思绪上产生分歧，结果掌握着企业主要市场资源的关键骨干“另起炉灶”，创业伙伴“另立门户”，竟成为企业的关键竞争对手。分裂，造成企业的专业形象受损，用户资源和渠道结构瞬间受到严重破坏。作为这一过程的亲历者，回首往事不无遗憾。时至今日，我全部在思索：创业型且处于成长久的企业关键团体的分裂是不可避免的吗？回想当年伊利企业被牛根生拉走逾400多名业务骨干，造成伊利企业多年举步维艰，再反思我曾经服务的这家投资企业在关键时刻的分裂，我认为决议者所犯的错
4、误大致相同，即：忽略对团体关键组员的关注和激励。对于创业型的中小企业而言，关键团体的分裂一定会在机制上对企业的发展组成根本性的伤害，甚至造成衰败。问题到底出在哪里？简单冠以“没有良心”、“见利忘义”、“信仰缺失”、“素质太差”等理由，恐怕历史还会重演。因为，这种强调客观和卸责的思维定式，使我们难以反省本身，疏于改进激励机制，进而缺乏制度性的保障和安排，无法在理念上突破、在方法上创新、在细节上完善。从这个意义上讲，企业分裂问题的产生绝不是偶然的和“几乎没有任何迹象”的！二当企业家关注人力资源发展问题时，人就不是一个抽象的概念。历史上，被誉为世界第一cEo的杰克?韦尔奇曾经总结道，企业中的人应该被
5、分为三类，其中关键的一类是占20%左右的关键职员，她们属于企业的优质资产，她们含有独特的要素禀赋，掌控较多的资源，在企业内外有较大的影响。不论我们多么含有人本主义的理念，实际上优质资产型的人才是企业所依靠的，企业家必需要用80%的精力来关注这个20%的群体，必需要经过制度性的安排，使团体组员愿意努力跻身于20%，成为优质资产型的职员。和通常的产品不一样，人力资源的契约和产权是分离的。也就是说，资本和雇员之间，形式上能够经过一纸合约确立合作关系、明确权利义务。不过，企业家必需要了解：劳动力产权的确实确是属于劳动者个人的，资本经过合约得到的只能是劳动者通常意义上的时间。当然，绩效考评理论和实践似乎
6、在激励方面起到很大的主动作用，但问题是，越是高等级的职员，其工作性质和作用就越难以量化考评，企业家不能简单、直接地利用绩效考评理论去评价她们。毫无疑问的是，在物质利益之上，关键团体组员还有更高层次的需求，甚至追求合作伙伴的地位。不论是处理“人在曹营心在汉”的问题，还是处理创业团体建设、满足关键组员更高层次需求的问题，全部需要在理论和方法上实现边际创新。在真实世界里，我们确实能够用一块肉，诱惑鲨鱼为我们演出，不过，企业家绝不可能简单地经过经济手段让团体关键组员“爱企业如家”！从长远的角度看，即便是对创业团体的关键组员这种简单的方法也不行。这里包括我们对人性的基础假设和基础分析方法，即社会人假说和
7、个人主义方法论。遗憾的是，在我们的传统研究中恰恰缺乏这方面的分析。我们习惯于用“高尚的道德精神”和“我们共同的事业”去说教，用追求集体主义的理想去吸引人，用集体主义的行为方法来设计人群关系结构。但逻辑和现实往往全部难以自圆其说。当我们直面内心，认可人性本善自利且含有趋利避害的偏好，企业管理的激励理论才能和实践呼应。努力为企业家植入个人主义的价值观，满足交易结构中各关键利益相关者的诉求，以追求整体利益的最大化，强化这种观念或许可改变企业现实状况和我们的生活。我认为，观念的改变对变革是如此的主要，全部的行动改变皆源于此。美国著名心理学家罗森塔尔对人的行为的假设和解释，或许会给我们以启发。她经过“权
8、威性谎言”，主动地暗示着参加者，在历经“小白鼠试验”和“教室试验”以后，提出了著名的罗森塔尔定律，即假如你认识到自己是如此的优异，就会用更高的标准来要求自己，那么，也就会促进自己取得更大的成绩。以后，大家把像这种由“权威”给出的期望和热爱，促进大家的行为发生和权威期望趋于一致的改变的情景，称之为“罗森塔尔效应”。在企业转型的过程中，关键是促进团体的关键组员全部成为“权威”期望的人，她们是最应该被激励的对象。观察企业实践，我们发觉老板们总是在讲：“你们已经站在了巨人的肩膀上”。这确实传达了一个“我们已经站得很高、能够看得更远，能够成就大事”的主动信息，不过，假如团体组员常常看到的是：当巨人在不停
9、成长的时候，站在其肩膀上的自己永远那么“小”，这种情况的后果是严重的，它会造成团体组员产生强烈的不安全感，不信任感，甚至挫折感。企业家愿意为团体组员提供坚实的舞台，还要使团体组员认识到她们是多么的优异，不然难以产生“罗森塔尔效应”。企业应该在“权威”的充足肯定下，经过团体组员的自觉和自律，在自我价值实现的过程中，编织在交易结构中各个利益相关者共同成长的小说。今天，根据人力资源产权理论研究的结论，新一代劳动者不但仅明白，劳动力产权归根结底是属于自己的，而且还有尤其强烈的“维权意识”，不再甘于“烧完青春，再换老板”的制度安排，而是追求更高的目标，被信任、被尊重和共享成功的目标。这对企业家们是一个真
10、正的挑战。日本著名的企业家稻盛和夫的创业小说曾经风靡中国，其实，稻盛和夫成功的关键源于其简单明了的经营哲学，即：和创业团体分享信任和共同发展的信仰。凭此理念，不但使稻盛和夫成功创办了当初的“京瓷企业”，也拯救了以后的“日航”。稻盛和夫可谓是罗森塔尔定律的践行者，不论是创办“京瓷”还是整合“日航”，她从未纠结于“队伍不好带了”的问题，而是对自己和企业的使命有愈加深刻的自觉，创业者必需了解企业的使命和价值：共享并成就团体的梦想。不然，事物的演化将背离创业者和企业成长的初衷。在创业实践中，创业者主观上不可能期望创业团体分裂，但伴随事业的发展，当初的创业伙伴或许已不愿再饰演“小跟班”的角色，马斯洛的需
11、求层次理论已经解释了人的需求极其丰富且不停向更高的层次演化的逻辑。墨菲定律则说明：我们所担心的事情一定会发生，假如你只相信赌运而忽略制度建设的话。中国的企业家要提升创新意识、制度意识、责任感和使命感，要去尝试真正意义上的试验。“善待你的弟兄”，目标是为了弟兄们能够相互善待。唯有如此，团体建设或可会实现所谓纳什均衡，这是成长型企业创业团体应该形成的共识：合作比不合作好。三企业人力资源管理是一个永恒常新的话题，在企业发展的各个阶段，面临着不一样和相同的挑战。我认为，应对如此复杂的挑战，稳定和优质资产型团体组员的合作，需要制度创新和沟通的建设性。详细讲，我们能够从以下多个方面着手：1.切实完善企业的
12、产权制度和治理结构产权制度决定着企业产权的归属，它会对企业的各个方面产生影响，也是企业制度中最主要的部分。假如说不一样的企业制度会带来不一样的效率，那么不一样的产权制度、产权制度中的治理结构一样决定着效率。我们知道，治理结构就是企业的全部者、经营者、监管者管理企业的方法。首先，交易结构中的各个利益相关者，全部有保护自己的“专属投入”不受伤害的基础诉求；其次，当企业规模较大且产权分散时，怎样把众多的意志变为一个意志，这需要一个机制。治理结构对这一机制的形成和完善有着主要的影响作用，并直接决定着企业的效率。2.重视激励机制的创新所谓激励机制是指企业怎样对职员的职业生涯进行合理的设计、怎样为其价值实
13、现发明条件、怎样对职员包含关键团体组员进行考评、怎样对各类职员的付出给对应酬劳的制度安排。我认为第一点似乎更主要部分，现实中，很多“职员”就是因为害怕自己被“掠夺式”地使用从而采取消极博弈的策略。股东们必需要想明白，当企业需要得到职员的忠诚时，首先要思索企业为职员做了什么？这是在知识经济时代，资本家要学会和知本家对话，寻求团体合作、面向同一个方向不懈努力的制度创新。3.扎扎实实地搞好企业文化建设企业制度是一个行为规范，而企业文化绝对能够影响人的行为规范。因此，企业文化也是企业制度的主要内容。其实，“孟母三迁”也好，“南橘北枳”也好，讲的全部是一个道理，环境不一样、制度不一样，使机制有别，从而影
14、响大家行为的结果。一样的管理团体、一样的技术条件，不一样的制度安排和沟通机制，大家的工作态度和工作效率大大不一样。为何会出现如此的差异？我认为，根本原因在于制度上的改变使利益安排也发生了改变，这种改变一定会改变大家的态度和行为。也就是说，效率的改变是态度决定的。沟通的成本远远低于协调的成本，所以，企业文化的不一样，必定影响到企业的效率。4.完善对关键组员的考评方法决议者要清楚，对任何人全部必需要有适当、有效的考评和监督制度，而任何考评及监督全部是有成本的。因为影响力不一样，对团体关键组员的考评尤其主要，激励的信号决不能给错。因此，当需要我们严格监管的时候，首先想到的不是要处罚谁，而是要保护谁。
15、在操作层面上，任何一个组织全部不可能有完美无缺的监督制度，总会有些地方即便是经验丰富的领导也看不到，这时候就有可能出现偏差，没有做到“奖罚分明”。这时我们也只能依靠团体组员，看团体“群体压力”的强度、看团体组员能否做到自律。团体关键组员的“社会参加度”取决于她们心目中的道德文化，她们是不是对组织使命有认同感？是否有强烈的敬业精神？而团体关键组员的事业心和敬业精神恰恰能够有效地降低监督成本。其次，怎样去监管监管者？这对企业家来说是宪政试验，是一个优异企业家必需迈过的门槛。史玉柱再创业成功的奇迹，大家看到的是其商业智慧、产品技术和商业模式的成功，而忽略了她在自我约束、在治理结构和监管制度上的创新，这或许恰恰是我们应该认真思索的。总而言之，完善企业产权制度和治理结构，坚持正向激励，健康的企业文化和主动的沟通机制，公正和适当的考评等等，对转型期的企业人力资源发展至关主要。最好的管理是领导者能够为团体关键组员提供发挥其作用、提升其价值、满足其尊严且有安全感的制度安排。假如我们做到了，那么，“一切则皆有可能”。8
