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1、命题人签名教研室主任签名系主任签名广东白云学院2007 2008 学年第 一 学期期末考试企业战略管理（B卷）适用专业及方向：工商管理层次：本科 年级:2005级 限时：120分钟 考试形式：闭卷考场要求：笔试题号-一一-二四总分得分、单项选择题（在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。每小题 2分，共30 分）得分评卷人1. 现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（）A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略2. 宏观环境分析常用的模型是（）。A.SWO分析模型B.PEST莫型 C. “五种力量”模型D.生命周期分析模
2、型3. 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是（）。A.低成本战略B.营销战略C. 竞争优势战略 D.差异化战略4. 市场地位仅次于市场老大，为取得更大市场份额而向竞争对手发起攻击和挑战的企业是（）OA.市场领导者B. 市场追随者 C.市场补缺者D.市场挑战者5. 在竞争战略一书中（）提出了著名的五种竞争力量模型。A.波特 B.钱德勒 C. 魁因D.安索夫A.市场渗透 B. 产品发展 C.市场发展D. 多元化7. “东方不亮西方亮”是用来比喻（）。A. 一体化战略B. 战略联盟战略 C.多元化战略D.全方位创新战略8.
3、 在实行集中化战略时，对于产品开发和工艺装备成本偏高的企业，通常采用（0。A.顾客集中化B.地区集中化C.品牌集中化D. 产品线集中化9. 某企业专门生产经营各种建筑用的防水材料，这种市场选择战略是（）。A.单一市场集中化 B. 选择专业化 C. 市场专业化 D. 产品专业化10. 尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或（0A.多元化B. 一体化 C. 差异化D.集中化11. 迈克尔？波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（0A.替代品B.互补品 C. 新产品D.
4、老产品12. 为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（0A.横向一体化B.纵向一体化 C.相关多元化D.混合一体化13. 肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京 快餐市场，这属于（0A.多元化战略B.产品开发战略 C.市场发展战略D.市场渗透战略14. 在战略制定过程中，企业最高管理层和下属部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商制定适宜的战略的方法称为（0A.自上而下的方法B.自下而上的方法C.上下结合的方法D.战略小组的方法15. 现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性的，这样的多元化
5、 称为（）。6.产品一一市场战略2X 2矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（0战略A.集团多元化B.水平多元化C.同心多元化D. 相关多元化、简答题（每小题4分，各要点平均得分，共20分）得分评卷人1.什么是企业战略的5P模型?4.市场挑战者可选择哪些战略?2.纵向一体化有何战略利益?5.战略实施的基本模式有哪些?3.企业采用成本领先战略的主要动因是什么?三、材料分析题（10分，就给定的资料回答问题）得分评卷人莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、训 练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克, 锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯
6、，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯。所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚， 资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认 为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原 因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。四、案例分析题（每小题20分，共40分）根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略（5分），采取该种战略应具 备什么条件？ （ 5分）得分评卷人（一）两种模式，一样成功（20分）海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上，他们各走极端：海 尔是中国最具品牌意识、而且
7、品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取 胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们都取 得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕 则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以 406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元 位居第七。问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌，一个宁愿贴牌，一个专营一业，一个多元扩展，却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模， 如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的 198
8、5年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性 地宣告了品牌战略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管 理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前提，结合市场化的用工制度、 信赏必罚的激励和约束、以及各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心 的企业文化。在此基础上，海尔在 90年代初提出了其特有的所谓 OEC工作法，即全 方位全过程的控制和清理；被概括为著名的日事日毕，日清日高。再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年 代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在2.格兰仕“价格战”的支撑点在哪里？（4 分）国内市场导入
9、且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有 的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位 专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司 引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉 生产专业技术和管理能力的基础。3.为什么海尔选择品牌战略，而格兰仕选择贴牌战略？它们各自的战略在现在还能持续给企业带来竞争优势吗？（10分）1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该 行业的国内企业。但真正的转折出现在 1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企 业惠尔浦收购，由于磨
10、合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对 其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%跃居于行业第一的位置。当年年 底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚 好的主力企业降价出售，背水一战。96年格兰仕将其产品大举降价 40%市场占有 率升至近35%超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把 价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。具体采取哪种战略，部分地取
11、决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的路径依赖，部分地取决于企业家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度， 而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模经济印象深刻。当然最后的成 功，还仰仗于根据具体情境的创造性和推行战略的坚强意志。问题：1. 与海尔品牌战略相一致的企业管理制度有哪些？ （6分）（二）战略不是机会主义 与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略，只考虑什么东西 能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义由于仅有20余年不规范市场经济的摸爬滚打经验，缺乏系统的战略和管理训练; 由于所面对的文化环境鼓励模仿和认同，而不
12、激励创新和求异；由于体制的漏洞令 不按牌理出牌的人收获了大量暂时的利益，滋生了急功近利、无视规则的不良习惯， 中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。企业的领导者太信奉“识时务 者为俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。事实是，通向伟大企业的真实途 径，需要朴实和勤奋。中国的企业要想长寿，除了老老实实地规划自己的未来，并 没有其它妙方。机会主义者在战略问题上常犯的错误是：战略受到“精神分裂症”的困扰，公司走了一条“之”字型道路。如果公司有 多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重特性， 可以称之为“精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的
13、 业务，否则会一直存在资源分配和目标定位的争论。利润成了战略工作的目标，而它本应是战略工作的结果。有句俗话说：“人吃 饭是为了活着，但活着不是为了吃饭。”优秀公司要赚钱，但它们还有不同于赚钱 的目标。利润告诉战略是否起作用了，但利润本身不是战略。不能始终如一地坚持战略，而是反复摇摆。如果你觉得战略需经常改动，那就 是一个清楚的信号：你没有一个明确战略！今天是一个重点，明天是另一个重点； 公司从一个有疑问的机会跳到另一个有疑问的机会。这样做的企业不会长治久安， 即使成功也是昙花一现。禁不住诱惑，因突发因素而改变战略。在商业世界中，从来不乏诱人的机会。 一个机会来临时，只盯着数字的管理层感到不能不
14、进入新的业务领域。公司因考虑 利润而努力想抓住此机会，后来发现该机会成了它的另一个主要业务。不久，这个 机会使整个公司脱离了原有轨道。当公司现行的战略获得成功，使它赚取了比自身 的需要更多的现金时，公司的管理层最易受到诱惑。国内的很多上市公司，由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题， 但转型或变革并不是件容易的事。一些上市公司往往在产业转型中迷失了方向。在 寻找最受尊敬的上市公司的调查中，电子设备和轻工业制造等工业行业的企业被提 名的数目，远远超过了农业、纺织业等非工业和传统行业的企业。不难发现，涉足 技术含量高、竞争能力强的高新技术领域，是一些传统行业的上市公司所追求的目 标。这也就
15、导致了一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身 的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展 战略。中国上市公司中流行各种“热”。但截至目前，证券市场中，企业产业转型的 成功率还是极低的。1998年，股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行 业，至今很少有成功者；1999年，流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入 生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网 络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。所以，当你听说有 上市公司进军新兴产业，一定要小心观察，很可能它们是在给股市做秀。但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与 国际会计师事务所普华永道公司联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬 的上市公司领导人”的调查
