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1、物业管理企业基层员工管理 业主对物业管理服务质量的体验和感受、对物业管理企业形象的评价都来源于基层员工服务水平的高低。 物业管理行业是劳动密集型行业。因此，在物业管理企业，员工人数较多。而在员工人数中，基层员工或我们常称的操作层员工，占员工总数的90以上。有效管理这些员工，并充分发挥他们工作的积极性和主动性，对物业管理企业的生存和发展具有十分重要的意义。 一、基层员工的作用 (一)基层员工是决定物业管理服务质量的关键 物业管理企业是“一年365天，一天24小时”不间断为业主提供服务，而服务的承载者和提供者就是基层员工。物业管理服务与有形的物质产品生产不同，是服务提供者和服务接受者的紧密结合，主
2、要表现为一种过程或行为。因此，物业管理服务质量与基层员工的形象和行为密不可分。业主对物业管理服务质量的体验和感受、对物业管理企业形象的评价都来源于基层员工服务水平的高低。所以，基层员工是决定物业管理服务质量的关键。此外，物业管理企业要培养忠诚业主，要提高自己的服务质量和服务形象，要给自己的服务质量正确定位，也都离不开基层员工的参与。因为，业主进入小区，首先接触的就是基层员工。 (二)基层员工是确保物业管理企业经济效益的基础 在物业管理项目一定的情况下，基层员工是确保物业管理企业经济效益的基础。这主要表现在两个方面：一是物业管理企业基层员工的工资福利等费用支出占了物业管理企业总成本的6070，在
3、纯多层住宅区该比例可能还要高。因此，如果基层员工素质较高、工作效率较高，则可大大减少基层员工的数量，从而降低相应的人力成本，提高效益。二是由于物业管理具有“时间连续、空间分散、内容复杂”的特点，因此，物业管理企业费用的发生没有固定的时间和空间，每个基层员工的岗位随时随地都可能有费用发生，如水费、电费、材料费、工器具损耗费，等等。由于信息的不对称，管理者是很难制订一个刚性的制度去控制这些费用发生的。只有基层员工才清楚哪些费用可以节约，哪些费用节约还有潜力可挖。因此，调动基层员工的积极性，让他们随时随地、想方设法、自觉自律地控制费用发生，就能实现企业成本的可持续控制，提升经济效益。 二、基层员工管
4、理的现状 1、难招。以前物业管理企业招基层员工有身高、学历、形象，甚至地域等一系列要求，往往是“招一个，来十个”。现在基本没有要求了，却常常出现“招十个，来一个”的现象。物业管理企业现在都是挖空心思招聘基层员工。招聘途径有媒体广告、劳务市场、各类学校、农村定点等，招聘条件包括增加工资福利、增加休假、管吃管住等。但基层员工难招的现象没有得到改变。在深圳一些劳务市场，一些物业管理企业，包括大型品牌企业都天天在摆摊设点招聘基层员工。 2、难留。很多物业管理企业费了九牛二虎之力招回一些基层员工，但其中很多还没有完全熟悉工作环境和工作流程就走了，有的培训还没有结束就走了，更有甚者，上午来报到，下午就走了
5、。据不完全统计，在深圳物业管理企业，三个月内离职的基层员工比率高达5070。 3、难管。如前所述，由于物业管理具有“时间连续、空间分散、内容复杂”的特点，导致基层员工的工作过程难以控制，工作质量难以衡量，工作要求难以统一，工作任务难以明确。而且由于整个行业难招基层员工，致使物业管理企业对基层员工也不敢严格要求。因为稍微一严，员工就会辞职。员工不怕找不到工作，有的员工可能上午十点辞职，下午四点又在另外一个单位入职了。 三、基层员工管理的对策 1、工作定位职业化 目前，物业管理企业基层员工普遍对企业没有归属感，对工作没有职业认同感。认为自己从事的工作不能作为一辈子的谋生手段，从事这种工作只是暂时的
6、，因此，干一天算一天，没有长远打算。物业管理企业应将基层员工工作定位职业化。要努力使他们认识到，自己从事的工作能作为一辈子的谋生手段，并帮助他们提升自己的职业意识、职业职能、职业道德。让他们对企业有责任意识，对业主有服务意识，并努力使自己的工作状态标准化、规范化、职业化。 2、能力发展技术化 国际经验表明，物业管理行业是以顾客满意度为核心的服务行业，同时也是高品牌、高智力、高管理技术的产业。素质低下、劳动密集只是物业管理发展初级阶段的产物，只是表象和片面认识。因此，物业管理企业应升级物业管理服务，加快引进现代设备和设施，引进现代管理方法和手段，并相应地完善基层员工的能力结构，增加其能力结构中技
7、术的比重，使基层员工掌握一种技术或技能，并且可以终身享用，从而提升基层员工的成就感和自豪感。 3、薪酬设计宽带化 目前，在物业管理收费上涨要通过业主同意的情况下，给基层员工大幅上涨薪酬是不现实的。但我们可以改变薪酬设计。现阶段，物业管理企业基于职级的薪酬管理对基层员工缺少激励作用。因为基层员工职务晋级和转岗的机会都很少，相应的加薪机会也很少。物业管理企业可改变这种薪酬模式，对基层员工的薪酬设计采用“宽带化”管理模式。即基层员工薪酬等级不用设计太多，34级即可，但每一级对应的薪酬浮动范围较大，浮动级差较小。基层员工在企业中大多时间是在同一宽带中发展，随着其经验的积累，能力的提升，即使职务没有提升
8、，但其薪酬也可不断得到小幅提升，实现其薪酬的“小步快跑”。这样也能让基层员工看到希望，对工作有长远打算。 4、工作氛围平等化 目前基层员工很多都是80后、90后员工，他们没有养家糊口的生活压力，他们有很强的自尊心，他们宁愿失业，也不愿意工作在一个不平等的工作氛围中。因此，企业应尽可能营造一个平等的工作氛围。首先，管理者要有平等的心态，要重视和尊重他们，要采用商量的方式去解决问题和布置任务。其次，企业在员工薪酬福利、培训深造、晋升提拔等方面，要尽可能让基层员工有平等的机会去争取。从而营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的工作氛围。 5、奖励机制透明化 当前，物业管理企业对基层员工的奖励都很简单
9、，都是简单的加分、扣分，一分多少钱，没有系统的奖励机制。这说明企业对基层员工没有长远考虑，也导致基层员工对企业和工作没有长远考虑。物业管理企业应设计针对基层员工的透明化的奖励机制，让员工一进公司就知道公司对优秀的员工奖什么、怎样奖。这样基层员工工作才会有目标，努力才会有方向，潜能才能得到挖掘。更重要的是，只有这样员工才会对企业产生信任感。奖励机制的设计既要体现奖励的即时性，又要体现奖励的长远性。 6、业余生活多样化 基层员工大多都是在嘈杂的露天环境中为业主提供服务，上夜班，没有个人的生活空间，加上有时还会遇到一些故意刁难的业主，因此，心理压力大，身体劳累。在此情况下，物业管理企业应尽可能使员工
10、业余生活多样化，如周边旅游、文体竞赛、生日晚会等，并尽可能为基层员工提供活动室、图书室。通过开展这些活动来适当缓解他们的工作压力，使他们的身心得以适当放松。 在现代企业管理中，企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏，所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力，是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80至90，其中50至60是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力，而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中，在市场竞争日趋激烈的背景
11、下，构建企业整体激励的机制显得尤为重要。 一、建立激励机制的目的和意义。 冯梦龙说：“水不激不跃，人不激不奋。”水不激动就不会活跃，人不激励就不会发奋。告诉我们，人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”，任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的，因此，企业的管理归根到底是对“人”的管理，企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明：没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段，对员工灌注新的动力，他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。 调查显示，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥30%或40%
12、左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90%以上，甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。可见，企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。毋庸质疑，每一个成功企业的背后，都有一群努力的员工，而员工努力的背后，一定都有一个很好的激励机制。 所以，对物业管理公司来说，建立一个合理、有效的
13、企业人员激励机制是我们企业的当务之急，也是物业管理公司未来生存和发展的关键。 二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。 就物业管理公司的实际而言，建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂，从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为：中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。 （一） 中层管理人员的激励方式与办法。 中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而，是企业激励的主
14、要对象。 对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，使用物质激励往往耗费不少，而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来，事实上人类不但有物质上的需
15、要，更有精神方面的需要，所以，单用物质激励不一定能起作用，甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。 一、物质激励 1、奖金 物质激励主要分为两大块工资和奖金，在工资的分配上，集团和公司有具体规定，主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响，这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金；物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金（特别是在年终奖金）的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，同一级别的职工奖金几乎一摸一样，这种做法极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。所以，要想真正起到好的激励作用，必须打破奖金平均化的做法，实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度，按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度，只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。 另外，在奖金的设立上，可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、年度最佳贡献奖等等不一而足，不必受条条框框的限制，可根据不同的情况设立不同的奖金，使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。 2、股权 推行中层管理人员
