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1、城商行高质量可持续发展的思考当前，我国已步入新发展阶段，正向全面建设社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标迈进。作为我国银行业机构体系的重要组成部分，城商行如何更好地适合新形势、新要求，在服务国家和地方战略大局中实现高质量可持续发展，是需要解决的重大课题。回顾城商行的发展历程，其在支持区域经济发展中主动作为、努力提升经营能级：作为服务地方的生力军，深耕本地市场，助力制造业、商贸物流、信息技术、文化旅游等当地特色产业做大做强；作为服务城市建设的推动者,顺应城镇化快速发展大势，深度对接地方政府政策，为城市更新改造、基础设施建设、重要项目发展提供有力支持；作为服务社会民生的参与者，城商行发挥熟悉地方
2、、了解民情等优势，在普惠金融、零售金融、民生金融等领域，培育特色业务、承担社会责任，成为服务城市发展和满足居民金融需求的重要力量。在此过程中，城商行的发展出现了明显分化：一批城商行实现了良好发展，在业务规模、经营效益上逐步跻身行业前列。截至2021年上半年，8家城商行总资产超过1万亿元；4家城商行被纳入国内系统重要性银行；3家城商行已在银行家杂志中按一级资本排名，跻身世界银行百强行列。与此同时，也有部分城商行管理比较粗放、经营面临困境，个别银行甚至出现重大问题而被接管重组。深入思考，城商行发展出现分化的主要原因有以下几点：首先，是否坚持了初心、坚守了“三个定位”，在主动融入实体经济中推进转型，
3、在与城市发展同频共振中做优做强；其次，是否不断开拓创新，聚焦体制、机制、技术、流程等，以精细化管理驱动专业化经营，激发经营的活力和动力；最后，是否守住风险合规底线，在主动化解金融风险、不断提高风险经营管理能力中行稳致远。对城商行经营环境的思考从外部看，在当前经济发展承压、新旧动能转换的大背景下，银行作为顺周期行业，发展面临很多挑战。特别是对于扎根城市的城商行群体而言，其经营管理面临着更高要求、发展环境面临着更大变化。从内部看，城商行既有经营机制灵活、决策链条较短、熟悉所在区域等优势，也存在规模效应不足、管理较为粗放等问题。所以，外部环境的变化最终是机遇还是挑战，关键是如何在客观分析环境的基础上
4、，结合自身禀赋加以有效应对。而深化“三个服务”的定位，恰恰是城商行发挥自身优势、把握外部机遇的方向。从服务地方发展的角度看：当前，城市发展的外延和内涵正在发生深刻变化。我国的城镇化率整体已超60%,上海、北京等一线城市已突破80%；与此同时，在区域协同发展战略引领下，城镇化正以城市群、都市圈等为主体加快发展，这当中蕴含着很大的市场空间。以上海银行为例，既拥有长三角一体化等国家战略实施带来的红利，又有上海“五个新城”、打造浦东社会主义现代化建设引领区、临港自贸新片区建设的机遇。面对如此区位优势，上海银行要主动作为，发挥能动性，不断做优做强，提升服务能级，努力成为所在城市的主流金融服务提供商。从服
5、务中小企业的角度看：在供给侧结构性改革持续推进的背景下，产业布局变化正在加速演进，国民经济对房地产、传统基建等行业的依赖度逐步下降，而高新制造业、绿色能源、生物医疗等新兴产业逐渐成为经济发展主流。新兴产业中，中小企业是行业构成的主流，这为城商行服务中小企业带来了更多机遇。与此同时，人工智能、大数据、云计算等技术的快速发展，大幅提升了金融服务的效率，以在线供应链金融为代表的“互联网+”金融服务将拓展银行服务边界，帮助银行触达更多中小企业客户。从服务市民的角度看：随着我国经济不断增长，城市居民的生活方式和金融需求正发生深刻改变。居民可支配收入增加，将有效提振居民消费意愿和能力，并带来更多元的财富管
6、理需求；人口老龄化进程加快，市民对美好生活向往的追求将催生养老、医疗等民生产业发展；居民消费行为的变化，从“面对面”到“无接触、从单一结算服务到综合金融服务、从特定场所到融入场景生态，也对金融服务提出了更高要求。这些变化将为城商行聚焦消费金融、财富管理、养老金融等重点领域，创新服务方式、优化客户体验带来更加广泛的空间。对城商行未来发展的思考对于经营环境的变化，城商行要从自身禀赋出发，坚守不变的定位，在变化的环境中看清走向、明确策略，把握发力点和突破口，不断打开银行的发展面。立足三个融入，持续提升金融服务能力一是主动融入国家和区域经济产业布局。推动经济实现高质量发展的核心在于转变经济发展方式。其
7、中，产业既是经济发展的重要驱动，也是银行服务实体经济发展的落脚点。城商行既要着眼大局，将自身转型发展的内生需求与区域产业结构相结合，主动优化金融供给结构，将更多资源配置到国家和区域经济发展的重点产业；也要把握主线，在产业对接的广度上，不宜追求面面俱到，而理应结合自身优势，以重点产业为切入点，做精做优做深，培育业务特色。当前，科技创新是国家推动产业升级的一条重要主线,也是银行服务实体经济转型发展的重点。但在实务中，科创企业大多具有专业性强、资产结构轻、经营发展不确定性大等特点，需要银行在体制机制、产品服务等方面加快突破。近年来，上海银行在服务科创金融方面探索了一条比较可行的路径。发展方向上，重点
8、聚焦人工智能、生物医药和集成电路三大先导产业。体制机制上，设立科技专营支行，并推行差异化的授信审批和激励约束机制。服务方式上，通过与产、学、研、政合作，以联合创新中心、科创金融实验室等为载体，研发创新金融产品，特别是在集成电路领域，已初步形成“一套体系、一个专家库、一组特色金融产品”。同时，结合不同发展阶段的科创企业需求，持续完善科创贷款、产业链服务、投贷联动等产品体系。当前，上海银行服务的高新技术企业已超过5000户,并为经营所在地四分之一的科创板上市企业提供服务。二是主动融入城市建设和低碳转型。城商行在服务地方经济、支持城市建设过程中，要扩展服务外延，立足城市空间布局优化和区域协同发展，从
9、存量城市更新向增量的新城建设延伸，从服务单体城市建设向城市群一体化延伸。要深化服务内涵，深度参与社会民生服务和城市运营转型，聚焦智慧城市、医疗卫生、教育文化、绿色低碳等领域，加快提升服务能级。融入城市建设，城商行理应加强主动对接。对内从体制、机制、资源等方面完善体系化安排，对外加大与当地政府机构和主管部门的对接，从源头及时了解项目信息，提升业务落地转化效率。同时，理应加强同业合作。城商行受限于规模、渠道、风控能力等因素，在参与区域和城市重大项目建设的过程中，单体服务能力可能无法满足要求，可通过城商行之间或与大型银行、政策性银行加大信息交流和业务合作，分享城市发展红利。近年来，上海银行在服务城市
10、建设和低碳转型方面进行了很多探索。在服务区域协同发展方面，聚焦长三角、京津冀、粤港澳、成渝都市圈，完善总行顶层设计和经营策略，优化当地经营机构发展布局，提升对接服务能力。在服务城市建设方面，聚焦城市更新改造，在上海新一轮旧改工作中，牵头多个重大项目，并将上海经验拓展至上海以外地区。聚焦上海“五个新城”建设，与所在区政府机构深化对接，围绕智慧城市、基础建设、公共服务、人居环境等，“一城一策”研究编制了综合金融服务方案，并将在“十四五期间安排很多于2000亿元的专项资源予以支持。在服务城市低碳转型方面，上海银行以“双碳”目标为引领，聚焦大气治理、新能源、绿色建筑等重点领域，推进绿色金融发展。以建立
11、“绿树城银品牌为契机，发布了上海银行双碳白皮书和绿色金融行动方案2.0，明确发展目标和实施路径，推进自身低碳化运营，赋能绿色产业和绿色城市建设。三是主动融入市民美好生活。满足市民日益增长的美好生活需求，城商行责无旁贷，也大有可为。城商行要致力于提供高品质、有温度的金融服务，以增强居民的获得感、幸福感，具体要从两个方面着手。提升网点经营能级，深耕当地客群。城商行源于地方、服务地方，理应利用本地机构布局相对密集、客户基础和信任度相对较好的优势，着力发挥网点三方面的作用。首先是作为拓展新客户、深化客户经营的堡垒，辐射和带动周边区域客群。其次是作为交易服务的中心，为线上渠道使用不熟练的中老年客群，以及
12、具有复杂金融服务需求的高净值客群等提供差异化服务。比如，上海银行坚持为老年客户提供专属服务，打造养老特色网点、支持存折的智能机具等适老服务渠道，并借助线下网点开展市民课堂，帮助老年客户更好融入智慧社会、乐享美好生活，得到了老年客户的广泛认可，服务养老客户数量在上海地区长期保持首位。最后是作为展示企业形象的重要窗口，改善网点服务环境，提升网点服务质效，从而优化客户到店体验,增加客户的黏性和忠诚度。深化金融科技应用，拓展服务边界。以数字化赋能客户经营，通过线上渠道触达更多客户、获取海量的用户数据，并基于对客户行为的深度洞察，提升客户全生命周期的价值创造。以场景化丰富服务内涵，借鉴互联网思维，突破传
13、统物理网点和电子银行的局限，将金融服务下沉至市民衣食住行等高频生活场景，打造场景生态圈，为客户提供不止于金融的综合服务。以智能化提升服务效率，使用大数据、人工智能等技术，提升银行风险控制和运营效能，实现“千人千面”的精准营销。比如，近年来上海银行加快推动财富管理业务的数字化转型，持续完善交易流程、升级展业工具，客户经营和服务效率大幅提升，月日均资产管理规模(AUM)IOO万元以上客户数及AUM较2017年末均实现翻番。强化三大支柱，推动实现高质量可持续发展一是以客户为中心，提升经营发展能级。客户基础的优劣决定着一家银行发展的边界和潜力。城商行要实现高质量、可持续的发展，就必须转变思维，将客户作
14、为经营管理逻辑的起点，加快建立以客户需求为导向的产品服务体系，聚焦客户需求和体验，推进产品服务、业务流程的设计和迭代更新，提供一站式的综合解决方案。加快建立以客户发展为核心的经营管理体系，通过自上而下的变革,从根本上树立以客户为中心的经营管理理念，包括加强战略引领，制定明确的客户经营发展目标和实施路径；加强体制保障，基于客户分类分层管理，优化组织机构设置，确保工作聚焦客户；完善机制配套，建立从客户研究、产品服务优化到效果评估的闭环管理机制，并围绕客户拓展和价值创造等长期驱动因素，完善目标管理体系，深挖客户价值。二是以数字化转型为驱动，提升管理工作效率。城商行的数字化转型要从三方面着手，首先，注
15、重思维先行。坚持“三个面向”：面向客户，按照有利于服务客户、有利于创新产品、有利于创造价值的路径，以数字化转型推动客户体验改善；面向员工，为前中后台各岗位提供强大的数字化支撑工具，通过减负增能，更好助推员工展业；面向管理，以数字化分析帮助改进管理方式、提升工作效率、优化经营决策，从而实现更高质量发展。其次，把握推进逻辑。按照“线上化一数字化一智能化”的路径，将线上化作为起点和基础，通过推动产品、服务、管理线上化，形成和积累更多经营管理所需数据；升级数字化管理工具，形成基于数据分析应用的管理体系，提高经营管理效率；同步推进风控、运营、销售等智能化建设，以突破现有模式，提高经营管理的精准性，为更好
16、支持实体、服务客户赋能。最后，转变工作方式。要加强开放学习，通过与大型金融科技公司、互联网企业合作，突破城商行资源瓶颈，将外部先进经验变为自我认知，避免走不必要的弯路。同时，也要勇于自我颠覆，通过打破传统思维、改变习惯动作，推动各级管理者建立数字化管理的闭环。三是以一体化经营为抓手，增强发展合力。立足经济发展的新格局、银行业发展的新常态，由客户需求变化、经营效率提升等驱动的跨业务、跨领域工作越来越多。城商行理应充分发挥机制灵活的优势，通过构建一体化的目标体系，引导前中后台、母子公司、总分支行以“一盘棋的视野，在业务推进上强化协同、在产品服务上深度整合,进一步凝聚自身推进高质量发展的内在合力。通过建立一体化的经营机制，从满足客户增长所有需求出发，围绕风险共担、利益共享、资源分配、信息交互等，突破传统商业银行体制机制壁垒，促进生产经营方式的转变，实现更紧密、更具效率的联动发展。在推进这些工作的过程中，需要始终以风险管理为根本，夯实高质量可持续发展基础。特别
