事业部制组织结构

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1、事业部制组织结构（重定向自斯隆模式）事业部制组织结构（Departme nt system orga ni zati onal structure）什么是事业部制组织结构？事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure ）,简称（M-form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。事业部在最高决策层的 授权下享有一定的 投资权限，是具有较大 经营自主权 的利润中心，其 下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权

2、，从而从日常生产经营活动中解放岀来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的 联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种 组织结构形式。事业部制结构的起源与发展事业部制最早是由美国 通用汽车公司总裁斯隆于1924年提岀的，故有 斯隆模型”之称，也叫联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发 展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，

3、以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，经营之神”松下幸之助 在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与终身雇佣制”、年功序列”并称为松下制胜的三大法宝”。事业部制标准结构LIL2F1F2事业部制的应用事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到 产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控

4、制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划 分。事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司 最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如 宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司 按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有 相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营 ”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。通常情况下，事业部制划分形式

5、分析产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门 内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一 些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。产品部门化的优点是: 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个 利润中心 ，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的 政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得

6、更有弹 性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员 有时会难以控制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些务不能获得充分的利用。区域事业部制（又称 区域部门化 ）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地 区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模 大的公司，尤其是 跨国公司 。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人 事、财务、

7、广告 等，向各区域提供专业性的服务，这种 组织结构 见图 5。部门化 的优点是： 责任到区域， 每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务 盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特殊的 市场需求 与问题，总部放手让区域人员处理，会比较 妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切 管理职能 的活动，这对培养通才 管理人员 大有好处。其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到; 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是天高皇帝远总部难以控制； 由于总部

8、与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制组织结构模式的基本特点事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。事业部的主要特点是：1. 针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。2. 在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。3. 在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。4. 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。5. 事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个 分支

9、机构，对利润没有支配权，不能对外进行 融资和投资。按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司3个中心的统一：集团分业务责任中心一事业部独立经营，保持所属产品市场竞争优势。事业部制的优点事业部制的好处是： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部 之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协 调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有 利于培养和训练管理人才。事业部制的缺点事业部的缺点是：公司与事业部的职

10、能机构重叠 ，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算， 各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作， 一些业务联系与沟通往往也被 经济关系 所 替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。事业部制结构的形式（1）分权管理”表现为事业部自主经营。各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用 及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的；事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人 ；事业部各下属部门和总公司（母公司）职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。（2）集

11、权管理”表现为总公司的一体化集中管理。集权管理体现在 行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中， 行政管理方面表现为总公司 （母公司）职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导；资金管理 方面表现为总公司（母公司）对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司（母公司）核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司；利润管理方面表现为总公司（母公司）定期向各事业部下达利润考核指 标，各事业部据此制定岀一定 禾U润率的经营计划，报总公司（母公司）批准后即要全部负责，对自 留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司（母公司）资金管理中心

12、，以获取 利息;风险管理方面表现为总公司（母公司）对事业部的经营活动要承担 法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同 的。事业部制采用的条件具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动 方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠 道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司遭受不必要的损失。公司要 有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资

13、金利润率、奖惩制度 等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈 增长势头时，企业可考虑采用事业部制。事业部与子公司、分公司的关系2（1事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照；而事业部无法人地位。（2）事业部与分公司的相同之处：在于其均不是独立的法人。不同之处在于：通常意义上的分公 司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳；而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或 营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所

14、得税问题的，一般都 叫事业部。事业部制组织结构案例分析案例一：美的事业部制组织结构改造一、美的事业部制改造美的事业部制始建于 1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市 产业整合 等原因被 科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要 被科龙收购的消息。 此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业 一样，是直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又

15、抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类1000多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工 作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了 广告公司负责市场推广，服务公司负责 售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成 了销研产的脱节。以 董事长、总裁何享健为首的美的高层经过调研和反复论证，最终决定建立事 业部制组织结构。1997年1月，空调从总体业务中 分离，成立了空调事业部。7月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家 庭电器事业部。到了 2002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等6个分公司，年销量达到3000万台，销售额由最初的不到10亿元上升至2002年的40多亿。随着公司业务的 发