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1、第一题、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。答：一、绩效考评指标体系的内容：由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。（一） 适用不同对象范围的考评体系。如果从绩效考评和范围上区分，有一下两类体系：1、组织绩效考评体系：按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可以分为生产性组织的绩效考评、技术型组织的绩效考评、管理型组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。2、个人绩效考评指标体系：对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同
2、。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：（1）、按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。（2）、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。（二） 不同性质的绩效考评指标体系：如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系。2、行为过程型的绩效考评指标体系。3、工作结果型的绩效考评指标体系。二、绩效考评指标体系的原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则
3、、合理性原则、独立性原则、可测性原则。三、绩效考评指标体系的设计方法：（一）、要素图示法（二）、问卷调查法，问卷调查法的具体步骤：第一部根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步、用简洁精炼的语音或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定。第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步、设计调查问卷。第六步、发放调查问卷。第七步、回收调查问卷。（三）
4、、个案研究法。（四）、面谈法，面谈法有两种具体形式，即个别面谈和座谈讨论会。（五）、经验总结法（六）、头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，他是由亚力克.奥斯本提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种放阿飞的目的是：需求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈激进愈开放愈好。3、强调产生想法的数量。4鼓励别人改进想法。四、绩效考评指标体系的设计程序：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1、工作分析。2、理论验证。3、进行指标调查。4、进行必要的修改和修整绩效
5、考评指标作用：绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。具体作用如下：1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。2、有效的绩效考评指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。绩效考评指标的来源：在进行绩效考评指标体系设计时，首先要绩效考评的指标来源，这是指标设计的前提和基础，一般而言，绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面：1、组织战略与经营规划。2、部门只能与岗位职责。3、绩效短板与不足。第二题、简述绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考评标准量表的种类和评分方法。答：一、绩效考评标准的种类
6、：如前所述，绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。厂家爱你的考评尺度主要包括以下四种：1、量词式的考评标准。2、等级式的考评标准。3、数量式的考评标准。4、定义式的考评尺度。为指标确定考评尺度，实际上就暗含了一个因素，那就是指标的目标值。二、绩效考评标准的设计原则：1、定量准确的原则。2、先进合理的原则。3、突出特点的原则。4、简明扼要的原则。三、绩效考评标准量表的种类：1、名称量表。2、等级量表。3、等距量表。4、比率量表。四、考评指标标准的评分方法：对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自
7、然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。系数法可以分为函数法和常数法两种计分方法。第三题、简述关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，以及确定工作产出的基本原则。答：一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标建成为KPI，亦即英文Key Performance Indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目
8、标相结合，使KPI体系有效地诠释与转播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为在中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：1、绩效考评的目的不同，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用都用来源于控制意图，为了更有效地控制员工个人的行为。2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是通常自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3、
9、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略脱钩。4、从指标的来源看，前者来源于组织对战略目标与竞争需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。二、设定关键绩效指标的目的：首先在绩效管理的时间活动中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性，数量或质量，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标
10、为主要考评的内容呢，大家无所适从。而是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。一般来说，主要有以下三个方面的原因：1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。那么特别强调要提取和设定关键绩效指标的必要性就包括：1、 从绩效管理全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2、 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业
11、业绩管理的各种需要。3、 对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。总之，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它们应当具有以下几个基本特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。三、选择关键绩效指标的原则：1、整体性。2、增值性。3、可测性。4、可控性。5、关联性。第四题、简述提取
12、关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。答：一、提取关键绩效指标的方法：（一）、目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标。2、进行业务价值树的决策分析。3、各项关键驱动因素分析。（二）、关键分析法。（三）、标杆基准法。二、提取关键绩效指标的程序和步骤：（一）、利用客户关系图分析工作产出。（二）、提取和设定绩效考评的指标。（三）、根据提取关键指标设定考评标准。（四）、审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标的要点包括：1工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者百分之八十以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作
13、性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）、修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法常见问题问题举例决绝和纠正方法工作的产出项目过多列出15-20项工作产出删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出鬼到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标。对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪正确率比较困难、但可以跟踪错误率绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用零错误率
14、百分之百 从不 总是 所有等指标如果百分之百正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留超越标准的空间第五题、简述绩效监控的作用、内容及关键要点。答：一、绩效监控的作用：在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监控。管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作人物事迹完成情况与目标之间的偏差；而是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。二、绩效监控的目的和内容：对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平，往往也构成对其绩效进行考评的一个重要方面。绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换
15、言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。三、绩效监控的关键点：绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。最后是绩效考评信息的有效性。第六题、简述绩效辅导的作用、时机与方式。答：一、绩效辅导的作用：绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，擦去恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系。
16、2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围。3、为员工提供学习机会。二、绩效辅导的时机与方式：（一）、辅导时机：1、当员工需要征求你的意见时。2、当员工希望你解决某个问题时。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。4、当员工通过培训掌握了新技能时。（二）、辅导方式。1、指示型辅导方式。2、方向型辅导方式。3、鼓励型辅导方式。第七题、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧。答：一、绩效管理阶段沟通的目的和侧重点：在绩效管理计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在绩效执行阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法；另一个是主
