公司销售经理年终总结

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1、公司销售经理年终总结每个职位都要写总结的，那么怎么写呢？下面请参考公司销售经理年终总结！ 公司销售经理年终总结 首先,就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量改变、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名改变、渠道模式改变及特点、终端型态改变及特点、消费者需求改变、区域市场特征等等,目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势,把握市场大环境的脉动，其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣扬、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己,百战不殆。目的在于找寻标杆企业的优秀营销模式,挖掘自身与标杆企业的差距和不足。 最终,就是自身营销工作

2、的总结分析,分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWO分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步缘由分析,然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。 运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先,系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销安排,只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，详细具体的行销安排还须要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。 目标导向是营销工作的关键。

3、在新年度营销工作规划中,首先要做的就是营销目标的拟订，都是详细的、数据化的目标,包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。 其次就是产品规划。依据消费者需求分析的新产品开发安排、产品改良安排;通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；依据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况,拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价,包括全部中间环节的价格浮动范围。有时特别必要结合产品生命周期

4、拟制价格阶段性调整规划。 假如企业仍存在空白区域须要填补、或者现有经销商无法担当新产品销售等缘由，还须要制定区域招商安排或者客户开发安排。终端类产品还须要完善商超门店开发安排。 然后拟制品牌推广规划,致力于扩大品牌影响力,提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，须要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣扬、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式 最终，就是营销费用预算，分别制定出各项目费用的安排比例、各产品费用的安排比例、各阶段的费用安排比例。 如此，整体年度工作总结和新年度营销工作规划才算完整、系统。但是为了保障营销工作顺当高效地实施，还须要通过从企业内部来强化关键工作流程、关键制度来培育组织执行

5、力。公司销售经理的年终总结 一、任务完成状况 今年实际完成销售量为00万,其中*x万,* 120万,其他80万,基本完成年初既定目标。 *常规产品比去年有所下降,*增长较快,*相比去年有少量增长；但*销售不够志向(安排是在1500万左右)，*(dn100以上)销售量很少,*有少量增幅。总的说来是销售量正常,oem增长较快，但公司自身产品增长不够志向,“”品牌增长也不志向。 二、客户反映较多的状况 对于我们生产销售型企业来说,质量和服务就是我们的生命,假如这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。 、 质量状况:质量不稳定,退、换货状况较多。如xxx客户的，xx客户的*等，发生的质量问题接二连

6、三,客户怨声载道。2、细微环节留意不够：如大块焊疤、表面不光滑，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量,并给客户造成很坏的印象。 3、 交货不刚好:生产周期安排不准,生产调度不当常造成货期拖延,也有发货人员人为因素造成的.交期延迟。 4、 运费问题:关于运费问题客户投诉较多,尤其是老客户,如xx、xx、等人都说比别人的要贵，而且同样的货,同样的运输工具，今日和昨天不一样的价。 5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者模糊其词，造成客户对公司埋怨和误会,xx、xx等人均有提到这类问题。问题不大,但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。6、 报价问题:因公司

7、内部价格体系不完整,所以不同的客户等级无法体现,老客户、大客户体会不到公司的照看与实惠。 三、销售中的问题 经过近两年的磨合,销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工,有合作，人员之间沟通顺当，相处融洽;销售人员已驾驭了肯定的销售技巧,并增加了为客户服务的思想;业务比较娴熟,都能独当一面，而且工作中的问题擅长总结、归纳，找到合理的解决方法,xxx在这方面做得尤其突出。各相关部门的协作也日趋顺当，能相互理解和支持。好的方面须要再接再励,发扬光大，但问题方面也不少。 1、人员工作热忱不高，自主性不强。上班闲聊、看电影,打嬉戏等现象时有发生。究其缘由，一是制度监管不力,二则销售人员待遇

8、较低,感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。、 组织纪律意识淡薄,上班迟到、早退现象时有发生。这种状况存在公司各个部门，公司应当有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应当仅有部门领导管理,而且公司领导要出面制止。 、发货人员的观念问题:发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细微环节上的专心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清楚的标记，刚好告知客户货物的重量，到货时间,为客户尽量把运输费用降低等等。 、统计工作不到位,没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都须要向车间询问货物库存状况,这样一来可能造成销售机会丢失,造

9、成劳动奢侈,而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时供应报表，告知库存状况以便刚好打算货品和告知客户详细生产周期。 5、 销售、生产、选购等流程连接不顺，常有造成交期延误事务且推脱责任,相互指责。 6、 技术支持不顺,标书图纸、销售用图纸短缺。 7、 部门责任不清,本未倒置,导致销售部人员没有时间主动争取客户。 以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的将来发展带来重大的损失。 四、关于公司管理的想法 我们*公司经过这两年的发展,已拥有先进的硬件设施,完善的组织结构,生产管理也进步明显,在*州乃至*行业

10、都小出名气。应当说,只要我们战略得当,战术得当，用人得当,前景将是特别美妙的。 “管理出效益”，这个准则大家都知道,但要管理好企业却不是件简单的事。我感觉公司比较注意感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应当以制度化管理为基础,兼顾情感管理,这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说,卡每天打,可是迟到、早退的没有惩罚,加班的也没有嘉奖,那么打不打卡有什么区分?不如不打。又如员工工作怠慢没人指责指正，即使有人提起最终也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必定受损。 过程确定结果,细微环节确定成败。 公司的目标或者一个安排之所以最终出现偏差,往往是在执行的过程中,某些细微环节执行的不到

11、位所造成。老板们有许多好的想法、方案，有很雄伟的安排,为什么到了最终都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表,成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通,执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要缘由,执行力从那里来?过程限制就是一个关键!完整的过程限制分以下四个方面：）工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，赐予工作上指导2）例会定期的例会可以了解各部门协作状况，可以共同献计献策,并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少,员工不了解老总们对工作的安

12、排,对自己工作的看法,而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的须要3)定期检查安排或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行状况,是否偏离安排,要否调整，并布置下一段时期的工作任务 4）公允激励 建立一只和谐的团队，调动员工的主动性、主动性都须要有一个公允的激励机制。否则会造成员工之间产生冲突,工作之间不协作,上班没有主动性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇,小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业,事实上大家内心都有一些看法。假如公司认为销售部是一个重要的部门,认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么

13、我建议工资还是要有相应调整，终归失去一位员工的损失太大了。 另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特别性,人事管理上简单出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理简单造成部门经理威信丢失，主动性丢失,最终是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则简单让员工工作无法适从,担忧工作失误;过度管理可能造成员工失去创建性，员工对自己不自信,难以培育出独当一面的人才。 以上只是个人之见,不肯定都对，但我是真心实意想着公司将来的发展,一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些风光，请各位老总们斟灼。xx年销售的初步设想 销售目标：初步设想xx年在上一年的基础上增长4%

14、左右，其中*为1700万左右，*280万左右，其他250万左右。这一详细目标的制定希望公司老板能结合实际,综合各方面条件和看法制定,并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。 销售策略: 思路确定出路,思想确定行动,正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段,完成既定目标。销售策略不是一成不变的,在执行肯定时间后,可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整, 1、 办事处为重点,大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“*”品牌。长远看来，我们最终依靠的对象是在“*”品牌上投入

15、较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此,xx年要有一个合理的价格体系,办事处、大客户、散户、干脆用户等要有一个价格梯度,如办事处100，小客户0,干脆用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特殊是那些推广*品牌的办事处,肯定要给他们合理的爱护,给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。 2、售部支配专人负责办事处和大客户沟通,了解他们的需求，了解他们的销售状况,特殊对待,多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们,而且服务也很好。定期支配区域经理走访,加深了解增加信任。 3、 扩展销售途径,尝试直销。*行业的进入门槛很低，通用*价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的,货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消退这种风险,况且假如某一天竞争激烈到公司必需做直销时那我们就没有选择了。 、 强化服务理念,服务思想深化每一位员工心中。为客户服务不仅是干脆面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都休戚相关 5、收缩销售产品线。销售线太长，简单让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发觉实情可能失去对公司的信任。现在的大公司选购都分得特别细致,太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如*、*、等） 销售部管理: 1、人员支配