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1、浪潮集团人力资源管理第3宣浪潮集团人力资源管涅现状分析组织框架浪潮是中国领先的云计算整体解决方案供给商，己经形成涵盖加s、Pans、SaaS三个层面的整体無决方案服务能力，凭借浪潮高端服务器、海長存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云计算基础架构平台，基于浪潮政务、企业、行业信息化软件、终端产品和解决方案，全面支撑智華政府、企业云、垂直行业云逹设。浪潮集团拥有浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际三家上市公司，业务涵盖运算机、软件、智能终端、移动通信、半导体五大产业群组，为全世界三十多个国家和地域提供存产品和服务，全方位知足政府与企业信息化需求。技找术中心财务亍呻企业运董品牌推广等职能部门行政
2、或发展部各产软欣裁产业信息总載行业总渠道发JR部各行*总经理各行#总经理各律珥总经理行业垂直行或|I渠道行业超越通信金电和务SV/STR垂宣行业总商用效字嫌体二g話i外总彖行业产品政务软件/云麗列SV/STR行业一产品妊理;市业经理：方案中心（RTO1菴直行业-厂1:海外事业部一I湾SV/STR拉美区外市场图3-1浪潮集团组织框架如图I所示，浪潮集团的组织框架集台了直线职能制和矩阵制的组织结构的特点，高层管理岗包括了COO、CF()、CT()、海外总裁和人力资源、行政等职能部门管理岗。在C00下设产业总裁、软件总裁、信息总裁、区域总裁、行业总裁等职位，其中区域总裁下设各区域总领导，行业总裁下设
3、各行业(含垂宜行业)总领导。区域单位和行业单位作为主要的业务单位，与其他各业务单位均产生关联。其中区域单位主要职责为：负责区域市场的整体计划和整体销害目标制定农区域整体预算管理。(2)协助产业/行业制定区域分产品、分行业销售目标，负责区域市场开拓、销售管理负责区域整体营销策路的制定，并组织推动着实，如：负责区域销售价钱的审批；负责区域市场活动的组织推动及实施；负责区域渠道台作伙伴进展管理；负责区域各产品、各行业开拓、投入的整体平衡：负责区域人员的管理，按照项目需求做好人员调配，保证项目顺利实施。行业单位的主要职责为：(1)负责行业整体计划和整体销售目标的制左及行业总部预算管理。协助产业制定行业
4、的分产品销售目标，及实施推动管理。(3)负责行业总部的市场开拓、销售管理。(4)负责区域行业销售目标制定及销售推动指导和检査。(5)负责行业整体营销策略的制定(直接负责行业总部的推动实施，对行业区域推动实施进行指导)如：负责行业总部销售价钱的制沱和对区域行业销售价钱的指导：负责行业整体解决方案的开发、培训及实施支持：负责行业整体市场活动的组织、推动及实施：对行业区域帀场单位市场活动专项预算的支持和指导。3.2内部人力资源管理现状分析浪潮集团在最近几年进展进程中，慢慢形成了比较适合IT产业特点的人力资源管理体系，并随着国际化、市场化进程的深切不断改良。在员工的进展进程中，浪潮重视能力而非资历。有
5、才华的员工必有苴施展才华的空间，不受职位和职位限制。企业的进展也为员工个人的进展提供了更广漠的舞台。浪潮强调以业绩为导向，衡量员工对企业的价值。通过踊跃完善绩效考核机制，以科学客观的绩效考核结果作为员工任用晋升、奖励表彰的根本依据。浪潮为员工提供的薪酬及股权鼓励取决于个人为企业进展所奉献的才干，浪潮尽力通过有竞争力的耕酬体系，实现企业进展与员工致富同步。在内部人力资源管理的进程中，浪潮集团在职位管理、职级管理、干部管理和组织结构方而的优势和劣势如表31所示。表31浪潮集团人力资源管理现状分析表类别优势劣势职位管理建立了衆团统一的“八大岗位”分类，1.未统一开展职位分析，职位分类和管理有初步适应
6、了集团内部管理的基本需要效性不够，对其它人力资源模块无法提供有力基础支撐2.人才结构不尽合理，需进一步优化调整.职级管理1.推行职级体系，拓宽员工职业发展1.除总监以上职级外，其他职级的任职标通道准还不明确2.建立了职级晋升的相对标准，牵引员2.负工职业发展的配套辅助系统尚未建立工主动提升绩效和能力3.初步明确了职级晋升运行机制干部管理1制定实施了干部选拔任用管理条1缺乏统一、系统的后备干部选拔培养体系，例和干部考评管理办法，初步建尚未形成科学合理的干部梯队立了干部管理制度和流程2.干部培训工作正式启动，取得初2.干部轮岗交流实施力度和范围有限，不利于激发干部活力、拓宽视野和提升境界步成果组织
7、机构.建立了组织机构和干部聘任的统一报1.部门名称、干部职务称谓缺乏统一规范告模版和审批流程2.按照集团十一犬管理体系职能，对2.部门设置及干部职数配置未建立依据和标准，各单位现实差异性大各取市场、技术管理部门设罢进行规范统一按照浪潮集团职业进展与人员配置工作组发布的内部调查数拯可知，在现有管理体系下仍然存在一些问题亟待解决，具体调查结果的分析详见下文。(1)职位管理公目呈否迂立了各职位分类及任匪要求公司是否向员布过不同职应的分类药任段夏求6S图32职位分类及任职耍求调何结床如图3-2所示，在“公司是不是成立了各职位分类及任职要求”的题项中，有38%的员工回答是：56%的员工以为公司正在成立各
8、职位分类及任职要求；可是还不完善，只有6%的员工以为公司在这方而完全没有作为.在“公司是不是向员工发布过不同职位的分类和任职要求”题项中，39%的员工以为公司发布过相关信息；39%的人以为公布过一些：而22%的员工指岀公司从未发布过不同职位的分类和任职要求。职位分类及任职要求的调査结果显示，集团公司正在慢慢增强对职位信息的规范化和系统化，并在信息的公开透明性方而慢慢改善.但显而易见的是后者的改良空间还专门大，信息空开透明性的力度还不是很令员工满意。如图33所示，在对“公司岀现了新职位，人力资源部门是不是将此信息发布给员工了解”这一问题的调查中，6%的员工以为从未发布过；67%的员工以为发布过一
9、些;27%的员工以为能够及时取得相关信息。该项调查结果表明.公司在内部招聘信息通报方面做得可圈可点，但仍有改良空间。图34显示了员工对于“新员工入职后.公司是够向其提供明确的职位职责说明书”这一问题的回答，高达44%的员工表示在新入职时并无取得明确的职位职责说明书。这说明在公司人力资源管理进程中暴露出的对于新入职员工培训的不全而和不标准，无益于新员工及早熟悉适应职位和融入企业，同时也是职位管理工作的重大疏忽，需要在下一步工作中改良。公司出現了荷的岗位.人力旁源部门是祈员工入眼后.公司异否向具提供明确的岗位职责说屈书杏将比信皂公布给员工从爪公布图3-4向新员工提供岗位说明H的情况6A（2）职级管
10、理图3-5展示了职级管理方面的调査情形，其中75%的图3-3新岗位信息公布悄况员工表示公司并无各职级的任职标准，因此公司晋升渠道并非明晰。而在对“公司是不是向员工论述淸楚职级的概念及晋升体系”这一问题的调查发觉.12%的人以为公司论述淸楚:13%的员工以为公司没有论述：75%的员工表示公司虽然在这方而有所论述，但表述并非淸楚。因此不难发觉.在职级管理中，不仅各职级任职标准模糊而且晋升渠道和体系也并非为大多数员公司是否向员工阐述清楚职公司是否有各职级的任职标准级的概念及晋升体系没和專逆图3-5职级晋升惰况调杳怙况工所了解。为调动员工踊跃性.实现有效的人岗匹配和最优的人力资源管理，在职级管理方面应
11、加大关注并采取有效办法。干部管理公司是否制定了后备干部爸理制滾滾煜公司是否右比较恋全的后备干部迭拔体系.明询了干部后冬2拔标冷阳3-5后备卡部管理制度调化侑况80S图3-5展示的是后备干部的管理制度和选选拔体系的制定情形，由图中数据能够看出，80%的员工以为公司没有制左后备F部管理制度、流程；一样比例的员工以为公司没有健全的后备干部选拔体系，在后备干部选拔标准方而也较为模糊。图3-6的数据表明，19%的员工以为公司的中层干部是从后备干部当选拔岀来；62%的员工认为中层干部的选拔和产生依赖上级提爼推荐，从后备干军队伍中产生的比例较低。由此能够看出，公司在内部管理人员的培育和选拔方面所做的工作还远远不够。内部选聘作为人力资源管理的一个重
