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1、目 录第1章 项目时间管理本章术语较多、涉及的工具&技术也不少，包括以下6个子过程。1.1 定义活动就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。1.2 排列活动顺序1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号）2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图：LS3、AON可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS4、两个术语：提前与滞后5、理解画网络图的基本原则： 不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。 在网络图上不得存在闭合回路。 同一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。 一张网
2、络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。 对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。6、如何编制项目网络图，非常关键，画错了，接下来所有的计算都是徒劳，下面举个画AON网络图的例子：任务 前导活动时间A-5B-4CA6DB2EB5FC、D8网络图：1.3 估算活动资源确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4 估算活动历时1、也就是我们常说的工作量估算。2、四种工具与技术（三点计算法是书中的第一个小计算）：3、专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（PERT法中的一种）1.4.1 三点估算方法通过估计的三个时间值，
3、计算出两个参数，分别是均值和标准差，计算公式如下：均值 e(t) = （乐观值+4 x 最可能值+悲观值）/ 6标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.44%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.72%。因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(可能值+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2)=84.13%，在(可能值+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.44%/2)=97.72%，在(可能值+3个标准差)时
4、间内完成的概率是(50%+(99.72%/2)=99.86%。举例：活动A乐观估计值为3天，最可能估计值为4天，悲观估计值为7天，请问A活动的均值是多少？标准差是多少？如果保证率要达到97.72%需要工期为多少天？均值 e(t) = （7+4*4+3）/ 6 = 4.33标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6 = 0.67如果要达到97.5%的可能性，加上两个方差的时间，4.33+0.67*2=5.67天1.5 制定进度计划1、关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间2、关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。3、向关键路径要时间，向非关键路径要资源4、
5、掌握相关的术语：浮动时间（TF）、自由时差（FF）5、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进（只能在关键路径上压缩）6、关键链法：是考虑了缓冲时间，预留一个总缓冲时间。一般在资源有限时使用，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了起来（P122）7、了解正推法和反推法。8、判断关键路径、计算浮动时间和自由时差（第一个大计算） 举例：根据下表，判断关键路径、计算浮动时间和自由时差任务 前导活动时间A-5B-4CA6DB2EB5FC、D8首先画出AON图： 再根据网络图，用正推法和反推法得出：关键路径是：A-C-FTD=19 路径B D F的TF=5 路径B E的TF=10注意：一条路径上的TF等于
6、关键路径的时间减去该路径上所有任务持续时间总和第2章 项目成本管理2.1 估算成本1、对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程2、九种工具与技术（同样用到估算活动历时的三点计算工具）：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析3、几个概念：量级估算、预算估算、确定性估算2.2 预算成本汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建议一个经批准的成本基准过程（成本基准不包括管理储备）2.3 控制成本监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程2.3.1 挣值管理(EVT)第二个大计算，根据PV、EV、AC计算出CV、SV、SPI、CPI
7、、ETC、EAC、TCPI1、基本指标:EV(BCWP)：实现价值、挣值、实现了的价值，实际完成工作的预算费用 PV(BCWS)：计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP)：实际费用，实际值BAC(Budget at Completion)：完工预算，项目总的估算费用BDAC：基准完工工期2、差异分析:CV：费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV：进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI：费用绩效指数(CPI大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/ACSPI：进度绩效指数(SPI大于
8、1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV4、趋势预测：ETC：完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当前偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPIEAC（Estimate At Completion）：完工总费用预算使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC：完
9、工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC：估计完工工期 EDAC = BDAC/SPITCPI：完工尚需绩效指数为了实现特定的管理目标，剩余工作实施必须达到的成本绩效指标，如果BAC已不可行，用EAC代替基于BAC的公式：（BAC-EV）/（BAC-AC）基于EAC的公式：（BAC-EV）/（EAC-AC）5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效
10、分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标：*注：经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI1,SPI1,SPI1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终
11、极目标2.3.2 折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率（1-净残值/原价）/预计使用年限100年折旧额 固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率（1-200/10000）/5*100%19.6% 年折旧额 10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。 双倍余额递减法(DDB)：年折旧率2/折旧年限*100年折旧额固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率 2/5*100%140% 1年折旧额 100
12、00*40%=4000元 2年折旧额 (10000-4000）*40%=2400元 3年折旧额 (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧 4、5年折旧额 (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元3、年数总和法(SQY)：年折旧率 尚可使用年限/预计使用年限折数总和100年折旧额 (固定资产原值预计净残值）年折旧率举例计算：1年折旧率 5/（1+2+3+4+5）*100%33.33% 1年折旧额（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67 226.67%2613.33 320.00
13、%1960.00 413.33%1306.67 56.67%653.33 *加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。2.3.3 其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD：工作数量（活动范围）/生产率Slope：（压缩成本-正常成本）/（压缩时间
14、-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。内部收益率（IRR）：使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。第3章 风险管理3.1 规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。3.2 识别风险判断那些风险会影响项目并记录其特征的过程。3.3 实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。3.4 实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。3.4.1 工具与技术1、 数据收集和表现技术：访谈、概率分布
