《丰田的供应链》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田的供应链（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、丰田的供应链：先天优势/薄弱环节文化中细致的展现：紧密供应商管理体系丰田竖立了一套完全不同于通用、福特等欧美汽车厂商完全不同的供应链体系，我们暂 且将其称之为“紧密供应商管理体系”，或者说“封闭的供应链体系。在这套体系中，丰田 与欧美汽车最大的不同点在于，他们对零部件供应商的关系几乎可以用亲密无间来形容。正如一家汽车零部件供应商所说:“丰田比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度， 并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商者也能获得改进丰田会做一些事使供应 商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更均衡、稳定，帮助减轻我们的压力，减 少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，
2、他们也经常亲自动手做，他 们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会”从这段话语中我们不难看出，丰田将零部件供应商作为紧密合作伙伴，与其进行深度合 作。让我们看看丰田是怎么做的：解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重、激励成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）首先，丰田以理念和原则的形式确定了与供应商之 间的关系。在精益制造的14项管理原则中的第1 条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此 牺牲短期”。而在第11条原则中又对合作伙伴和供应商 方面的管理制定了更具体的原则：“重视事业伙伴与供 货商网络，激励并助其改进。”对这条原则的解释中， 丰
3、田说的更加具体，“寻找坚实伙伴，以长期互惠方式 共通成长。”有意思的是，丰田之所以提出这样的原则， 其最开始原因是“当丰田公司开始制造汽车时，它并没有足够的资本和设备可自行生产制造 一辆汽车所需要的全部零部件（因此）第一项工作任务就是寻觅丰田可以合作的高品质 零部件供货商作为伙伴疽从此，丰田意识到了将供应商作为“丰田公司的家族成员”的重 要性，并一直传承下。这样的“紧密供应商管理体系”最终成为了丰田在供应链环节上最大 的优势所在，因为长期培养的供应商关系已经成为丰田一笔巨大的财富，同时也是先天优势，“无法克隆”。具体而言，这些措施包括对其供应体系输出“丰田生产方式”;分享新产品的设计信息； 签
4、订的是一份长期合同，对供应商的绩效从多个维度进行评估，而后在下一合同中进行奖惩。 而这所有的一切，丰田是作为一个管理者的角度，激励并促使所有与之签订的供应商，朝共 同目标前进。实际上，丰田对供应商的指导与管理协调工作比想象中的更加细致甚至近乎苛 刻。正如精益制造的14项管理原则中所说的那样：“在供应链管理的研讨会上，你大概 不会听见无数的协调工作细节，以及为客户创造及提供价值的日常活动；你大概也不会听到 厂商之间的关系即如何共同合作以实现相同目标。但是，这些正是使丰田公司的供货商 关系伙伴成为全球标杆的精髓。”通用汽车丰田许多不同的供应商相对较少的供应商交易型供应商关系长期的供应商关系以价格作
5、为供应商首选指标基于相互协作的多个方面来选择供应商通用享有全部的成本削减收益供应商达到预先设定的成本目标后可以参与收益分享信息私有信息和供应商分享（预测；新产品设计等）可能撤销现有合同持续的正式绩效评估，奖惩反映在下一合同中表通用汽车与丰田的供应商关系比较总而言之，丰田“培养”了一批忠实于自己的零部件供应商，而不是如同欧美汽车厂商 那样去“建造”，这样的做法让丰田大大节省了成本，同时也腾出了资金对供应商进行“精 益求精”的培养。丰田的这种对供应商“精耕细作”的体系与日本文化是有密不可分的关系的。日本文化 中精致、严谨精神，以及日本文化中完美主义、精益求精、集体合作意识强等等特点，是 这个体系乃
6、至整个丰田精益生产模式的文化根基。请记住这句话，是文化根基这个词。在这里，我们总结出丰田“紧密供应商管理体系”的条件和优势，以方便下文的进一步 分析：1、供应商数量较少这一条件使丰田对供应商培养长期供应商关系成为可能，而供应商 各方面的成本因为接受丰田的长期培训而大大降低。2、经过长期磨合的丰田与供应商之间的关系使得工作效率得到提升，而成本也相应的 降低。3、长期合作的供应商已经慢慢熟悉乃至掌握了丰田乃至是日本企业这种“精益”文化 的精髓，更加能够理解丰田的这种理念，使得整个供应链环节运行流畅。我们不难发现，“长期合作”是一个重要的前提条件，它意味着“调和”、“熟悉”以及 最重要的“信任”。而
7、这些恰恰对丰田紧密供应管理体系至关重要。“全球战略”之后，供应链成薄弱环节很不幸，丰田在制定了规模扩张战略之后，丢掉了供应链体系上这样最重要的前提，最 终导致了过快的扩张，以至于最终扩张失控。全球生产业绩从丰田的全球销售业绩业绩图表中我们不难发现，丰田呼” TWO1 中果170 代丁5 19SC 叩跖W 外 7W030皿近10年来的业 绩增长速度已经 远远超出了以 往，这样的速度 最终引发了一系 列本应该靠时间 去“长期”培养 与调和的关系与 矛盾。在20世纪最后20年中，其全球销量剧增。丰田公司面临的主要问题是全球化生产与销 售网络的设计。对丰田的零配件供应商来说，全球化还是地方化是一个有争
8、议的问题：应该 建设为全球消费服务的零配件厂吗？或根本不建设为多个组装厂供货的全球化零部件供应 商？然而，不管是哪一个，丰田都需要时间。但是很不巧，快速的扩张节奏并不给丰田的供 应链这样的舒适条件。2001年起丰田以每年增加50万辆生产能力的速度在快速扩张，导致的必然结果就是 产品质量的降低和用户的不满。丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005-2007年，而这正 是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。“生产能力的快速扩张是丰田危机产生的根本原因。伴随着丰田公司在世界汽车行业内 的地位逐步上升，丰田公司高层的经营策略发生了变化，渐渐脱离了丰田传统质量第一、安 全第一的经营理念。”正略钧策管理咨询合
9、伙人张彤臻表示，随着丰田公司规模的不断扩大， 管理层次及管理人员的大幅增加，使得丰田公司运营体系的信息反馈系统运行缓慢，对市场 发生的质量异常应对迟缓，这也导致了危机的持续积累。迫于在全球快速扩张的压力，丰田的说以来的零部件供应体系不堪重负，迫使丰田不得 不开始与并不熟悉的零部件供应体系合作，换而言之，丰田尝试着开始开放它的紧密供应商 管理体系，而全球化的战略使得丰田需要与全球各个地区的零部件供应商形成合作关系，而 短短的时间内，这种合作关系并没有也不可同如同之前那样“培养”，而仅仅只能是“建立” 而已。扩张失控员工需求数量增长过快紧密供应商管理体系特点日本文化中的细致管理人员战略与体系文化跨地区进行员工培训极度以来外国市场的战略决-全球各地区文 化不尽相同快速扩张策略这样的做法使得丰田在供应链上的优势荡然无存，各种对供应商的评估、观察，以及应 该有的谨慎态度在快速扩张、取得销量第一宝座的目标制定后被抛之脑后，而在取得第一宝 座之后，丰田作为大公司而产生的自满情绪也使得其没有及时的对供应链环节上的问题进行 处理。长此以往，焉能不出问题？虽然丰田在出现召回门事件之后将责任一股脑推在了包括加拿大零部件制造商CTS在 内的零部件供应商身上，但是谁都看得出，恰恰是导致丰田“在最高领奖台上重重的跌了一 跤”。
