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1、企业如何选择合适的绩效考核工具今天领导让我思考一个问题， 不同的企业有着不同的绩效考核工具， 有些可能简单到计划考核、 复杂的到多工具的综合考核， 那到底什么样的工具适合真正适合本企业， 为什么现阶段有很多企业在用 KPI 的考核工具等，这个是我们要去思考的问题，参考一些优秀的文章然后结合自己工作的实际， 写了这篇文章， 就是想说明下我们要多去思考， 现在公司主要的考核工具有哪些，不同的考核阶段怎样去选择合适的考核工作。一、主要的绩效考核工具透过发展简史看绩效管理的本质：员工持续成长 +企业目标达成，至二十世纪90 年代早期， 绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源的管理过程。 基于行为科学
2、的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20 世纪 70 年代后期提出了“绩效管理”的概念。 80 年代后半期和90 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。1 、 MBO （目标管理）管理大师彼得德鲁克（Peter F . Drucker ）于1954年在其名著管理实践中最先提出“目标管理” （MBO ， Management By Objectives ），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。 在确定组织目标后， 通过一系列的设计和分解过程， 将目标和责任落实到部门和个人， 以便到最后督促组
3、织目标实现和控制员工绩效的过程。 它与传统管理方式相比有鲜明的特点： （ 1 ）员工参与管理（ 2 ）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4 ）重视成果。 MBO 理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。2 、 BSC （平衡记分卡） 哈佛商业 评论 谓之“ 过去 75 年来最 具 有影 响 力 的 管理工具 ” 之一 ， 由 美国 Robert.S.Kaplan&Dvaid.P. Norton 于 20 世纪 90 年代提出。 BSC 将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长 （或创新与提高）四个基本方面，试图平衡财务与非财务、经营性与
4、非经营性、 行动导向与监督性措施间的关系， 实现企业整体最优， 使之保持与环境的动态协调与平衡。 因此， BSC 在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。3 、 KPI （关键业绩指标）目标管理+ 帕累托定律（ 80/20 ） -重视结果它源自于 RobertS. Kaplan& David P. Norton 的“ BSC 平衡计分卡”体系。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标， 明确各级部门的主要责任， 并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。 将战略目标分解成小目标， 再找出与小目标相关的流程， 提炼出流程中的重要可量化指标来进行考核的方法。 本质上， KP
5、I 是确保企业层面的目标能够分解落实到每个员工、且能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具。4 、 OKR （目标与关键成果） +绩效评估，目标与关键成果法。1999 年 Intel 公司发明了这种方法,被 John Doerr 推广到 Google, 后来 Oracle ，LinkedIn 等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以 项目为主要经营单位的大小企业。 近两年， 很多人开始拿OKR 与 KPI 做比较， 甚至有人认为百病缠身的 KPI 该被 OKR 取代了。但如果追溯本质， 我们会发现OKR 与 KPI 的核心区别在于： OKR 不是以考核为
6、导向的， 而是一个目标牵引工具。 它存在的主要目的是时刻提醒所有人， 从整个公司的战略角度看，每个人当前最重要的任务是什么。为了去除KPI 模式下考核结果直接用于奖惩对员工行为产生的强导向作用， OKR 模式下的绩效管理明确把目标管理中的评估过程和绩效评估流程分列开来， 从而确保员工愿意挑战更高的目标，因此像Google 的绩效管理体系实际上是 OKR+ 绩效评估的综合模式。5 、 PBC （ PersonalBusiness Commitments ，个人业务承诺）由 IBM 提出，与 BSC 、 KPI 同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的 KPI
7、指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的 PBC ，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、 执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。 这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。 个人业务承诺的制订是一个互动的过程， 是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的， 不是简单的任务分解和对上级命令的执行。要想在PBC 评分上取得好的等级，就必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。6 、 360 度绩效考核360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4 或 4 个以上） ，适用于对管理人员进行考核。综上，
8、 绩效管理的本质： 通过绩效管理让员工持续自我提升， 最终在实现企业目标的同时，也达成个人成长的目标。 企业要吃透企业自身的管理实际， 选择最适合自己的绩效管理工具。二、绩效考核的目的1 、绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效，实现企业的战略目标，这也是绩效考核最重要的目的。 通过设立绩效奖惩标准来激励员工， 实现提供员工工作的有效性， 为提高组织绩效创造了可能。 同时， 绩效考核对员工的行为也有导向作用， 当组织的目标和战略发 生变化时，员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。2 、 二是为了加强组织内部的沟通。 通过考核， 经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之
9、间、部门之间的沟通、了解和协作， 有利于形成高效率的工作氛围， 有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合， 并为企业科学管理决策提供所需的信 息。3、三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价， 强化员工的责任意识和目标导向， 促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。 绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面， 指出员工存在的弱点和不 足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚。三、如何选择合适的考核工具（不同企业使用不同的考核工具）1 、企业在选择绩效考核方法时，绩效考核方法本身特性的角度，绩效考核方法本身特 性的角度，从绩效考核的
10、操作成本来考虑，从企业所处在的阶段来考虑。A 、在企业的初创期，以人治为主，管理比较粗放，此时没有必要推行绩效考核。 （如 一些小公司）B 、在企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标， 如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法 通过目标的层层分解落实到人， 使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动， 来达成企业整体战略目标。C、在企业成熟期发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用 KPI 关键绩效指标法，将关键绩效指
11、标从日常工作中提炼出 来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。D 、 在企业的更生期 ， 通过产品技术创新、 人力资源整合， 企业进入新一轮的成长期。 此时，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此 时，仅需要利用绩效考核的理念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。2 、不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方 式也不一样。3、根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法，导致侧重的绩效考核目的不 一样。A、是为了提高组织总体绩效，实现企业的战略目标；B 、为了加强组织内部的沟通C、为了帮助
12、员工改善工作行为，促进员工自身的发展。4、考核工作的选择一定程度上与组织能力、创新能力、管理体系及管理人员有关联。5 、现有情况下我们公司是以 KPI 为主导，兼以 PBC 、 360 度考核、 OKR 、关键事件 考核等为辅的综合考核形式。A、公司现在处于成熟期向更生期过渡阶段。主要是将关键绩效指标从日常工作中提炼出来， 同时作为生产形企业，从管理人员到技术岗，涉及的人员类比较多， 许多部门所从事的工作往往是难以量化的， 因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标作为考核的标准是比较实用的，考核时仍然兼顾CPI 考核指标。重点设置 KPI 指标的同时，也应设置通用考核指标CPI ，比如“出
13、勤率、违纪情况、 5S 工作、执行力”等，以全方位考核部门或员工的整体业绩。B 、 使用 KPI 考核的操作性比较灵活， 便于企业结合商业计划书、 组织业绩合同及时调整关键性指标。C、提高绩效管理认同度及有效性，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。总之， 现有的绩效考核方法都有各自的优缺点， 不是任何绩效考核方法都适应每一个企业， 也不是引入某种管理工具就可以代替正常的企业管理。 企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法， 在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。 只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展。 精选资料
