如何设定KPI指标

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1、如何设定KPI指标（人力资源部）一、几个基本的概念1、绩效简单的说，绩效就是工作达到的业绩和效果。绩效分 组织绩效和员工绩效两个层面，一般 来说，组织绩效才是真实的期望结果，是实施管理行为的最终目的，员工绩效是为了支撑组织 绩效的达成而存在的。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是 行为：第三种观点认为绩效包括 行为和结果两个方面，行为是达到绩效 结果的条件之一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩 效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结 果和行为两个方面，即工作中 应该做什

2、么和如何做。2、绩效管理绩效管理指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产 出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提 高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。3 、绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工 对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。常用的绩效考核方法有： 分级法、量表绩效考核法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、平衡记分卡等。4、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理是一个系统，具备管理的计划、组织、领导、控制五项基本职能，绩

3、效管理也是 一个循环过程。这个过程具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩 效结果的应用。在这个过程中，它不仅强调达成的绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈， 重视达成结果的过程；绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共 同组成一个整体。5、绩效考核的目的1）、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得 员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。2）、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策 和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果

4、应用模型。3）、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个 员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱 点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进 二、KPI绩效管理体系1、什么是KPIKPI （ Key Performanee Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的一种工具。2、为什么选择KPIKPI是现代企

5、业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上，是对 目标完成效果最直接的检验依据。KPI法符合一个重要的管理原理 二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同 样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。3、KPI考核体系的构成1）kpi考核程序：（结构化制度）2）kpi指标体系3）kpi考核标准4）KPI权重三、K

6、PI指标的设定1、指标的含义指标：预期中打算达到的指数、规格、标准。一个完整的指标内涵包括指标名称、类型、 属性、定义、数值，以及指标的来源、收集、统计周期和计算方法等。2、KPI指标的类型和层级类型：定量指标（体重、身高）、定性指标（身材、长相、心地善良）定量指标:指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种 类型。定性指标:（量化-过程化一细化）层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级KPI）、三级指标（职位级KPI）3、设定KPI指标应遵循的原则SMAR原则。SMAR是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；

7、（漂亮、长相、善良）M代表可度量（Measurable），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用 数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现（Atta in able），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立过高或过低的无效目标；R代表相关性（Realistic），即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致； （漂亮一力气 大、做家务）T代表有时限（Time bound），即指标必须在特定的期限内完成；（大约在冬季）结果导向原则：指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确

8、定KPI指标。（工作行为）4、 设定KPI指标的方法（格里波特四分法）格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。它的理论前提是：将多数岗位都划分为四 个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度， 包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。5、设定KPI指标的步骤1）提取指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核 能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实 现的。从战略目标这条

9、线需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点 工作。从这条线上分解出来的 KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业 KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的 岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项 要素。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演 的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。在工作分析

10、、企业业务流程方面提取指标时，着重从对工作业绩产生重要影响的工作内容 和占用大量工作时间的工作内容去考虑。2）筛选指标绩效考核指标并不是越多越好，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。因为绩效管理是 有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多， 所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在 基层，数量相对越少。这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一 步我们要做的是筛选这些指标。筛选 KPI指标要点：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否

11、被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？3）审核指标 筛选完指标后，必须对留下的这些指标进行进一步的审核。主要是信度和效度的问题。审 核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标 的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是

12、否可以操 作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效， 而且易于操作。1. 指标的正式名称是什么？2. 指标的准确定义是什么？3. 设立指标的直接目的何在？4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6. 所需要的数据从何而来？7. 计算数据的主要数学公式是什么？8. 统计的周期是什么？9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？10. 指标用什么样的形式来表达？4）设定指标的标准和权重 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价 工作，解决“评价什么 ”的问

13、题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决 “被 评价者怎样做，做多少 ”的问题。指标标准的设定采取三级划分法：在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级： 第一级被称为 “门槛指标 ”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为 “理 想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为 “挑战指标 ”。5、设定 KPI 指标应注意的问题1）设定的指标是否合理 一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超 出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正 能起作用的

14、分指标。 比如让仓管员承担 “客户响应周期 ”的指标就不太合理， 不如改为 “出货时间 ”。 另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合 适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓 消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。2）指标值的难度是否合适 其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看， 目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但 有没有一个可供参考的合理范围呢？目标值一般至少需要设置 “门槛目标 ”和“挑战目标 ”

15、两层，前 者基本完成了 “应承担 ”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的 历史数据，将本期的 “合格目标 ”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了 或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而 “挑战目 标”的设置比较困难些， 可参考公司的战略目标水平， 或者以上一级管理 /专业人员的视野和能力 状态可能达到的业绩水平作为参考。3）设定的指标是否有重点“20/80 定”律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论 ”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标， 就足以统揽全局，所谓 “牵牛鼻子 ”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划 指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具 体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可 能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方 向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、 科学，而在于聚焦、有效。4）指标的更新是否及时即指标的动态管理问题， （以对培训的效果进行考核为例）#