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1、科研单位绩效管理方法研究摘要：绩效是衡量科研单位工作结果的尺度，绩效管理是对绩效进行合理的期望、准确的测量、标准的评价和科学的鼓励。本文就科研单位人力资源管理中的绩效管理工作进行分析，针对存在问题的原因进行探讨，并提出相应的对策和建议。关键词：科研单位；人力资源；绩效管理绩效管理是科研单位人力资源管理的重要内容。绩效，是衡量工作成绩的尺度；绩效管理，是对绩效进行合理的期望、准确的测量、标准的评价和科学的鼓励，到达科学鼓励和有效管理的目的。一、科研单位绩效管理的现状分析一是普遍树立了以人为本的指导思想，通过抓好绩效来促进科研成效，把绩效管理作为做好人力资源管理工作的核心环节。二是构建了绩效指标体
2、系，把论文著作、知识产权、科研工程、获奖情况等作为反映科研人员绩效的根本要素。三是积极探索“科学、量化、可操作的绩效考评方法。四是重视绩效管理的效果，在一定程度上起到了有效鼓励和调动积极性的作用。五是大多数公益类科研事业单位的应用还处于初级阶段，一般只停留在绩效考核的环节。六是绩效管理的方法亟待完善，绩效管理毕竟是公认的管理难题，特别是绩效考评的客观性和准确性，还存在缺乏之处，需要进行分析、思考并认真加以解决。比方，有的管理观念落后，对人力资源管理尤其是绩效管理的意义认识缺乏，个别单位只重视对科研工程的管理，而无视了对人员的管理尤其是科学合理的绩效管理；有的仍然沿用陈旧的事业单位管理制度，科研
3、人员对绩效管理的意义、作用不了解，有的因为绩效考评扣分而产生抵触情绪；有的单位只是简单敷衍，绩效管理方法不够完善，绩效考核方式创新缺乏，绩效管理还没有成为鼓励手段，还没有充分调动科研人员的工作热情。二、绩效管理存在问题的分析1.绩效指标的精确性问题什么是绩效，在人力资源管理中当然是明确的，我们也设置了科研工程、论文著作、获奖情况等等作为量化方式，但无法实现所有的岗位都像打字员那样只要用“字数、速度、过失率三项指标就能够简洁地、准确地反映其工作绩效的量与质。另外，单位的科研岗位与政工、后勤、办公室等，不同岗位的横向之间，怎样考评才能保证客观性、可比性？无法精确地设置绩效管理的指标，不仅是绩效管理
4、实践的问题，也是绩效管理理论上尚未突破的问题。2.工作量化的现实性问题要使绩效指标精确化，就需要对科研工作和其他工作进行量化，从而设置量化指标。理论上科研单位的各项工作也可以精确量化。某些研究科学考评的专著介绍了应用模糊数学进行数量化描述的方法，但过于复杂和繁琐，在实际工作中并不适用。从实践情况看，只是进行简单的甚至是勉强的量化，总体上还没有找到简便可行的量化方法。由于科研单位的工作难以全部量化，必然影响了绩效管理的效果。3.考评过程的主观性问题绩效管理当然追求客观、真实的绩效评价，科研工作不可能月月都有成果，虽然绩效管理的实践在不断进步，比方，从传统的笼统评定改为指标评定，从评语定性评价改为
5、评分定量评价，从没有量化标准改为具体的细化标准，这些都有效地控制了考评的主观性。但是，绩效管理毕竟是人对人的考评，考评过程是靠人来操作，科研成果的水平等等靠人来判断，考评者的思想、观点、观念、分析判断能力甚至临时心境等主观因素，都会对科研绩效的评价产生影响，导致考评误差。如何从思想上克服主观因素，防止个人的主观臆断，防止心理效应的负面影响，控制这些人为误差，提高绩效管理准确性，需要探索出操作简便、抗主观性强的绩效管理方法。4.考评对象的差异性问题绩效管理无论理论上还是实践中，都存在考评过程的公平性与考评结果的可比性，希望有统一的标准去考评所有的人员。可是，由于工作分工不同，科研工作与办公室、政
6、工、后勤工作的差异，绩效管理显然无法“一刀切。岗位差异现象，导致绩效管理不能采取“只有绝对标准、没有相对标准的考评方法。如果没有考评标准的统一性，就很可能失去绩效管理的公平性；如果过于考虑标准的统一性，就无法顾及考评对象的差异性。5.绩效目标的战略性问题有的科研单位没有从组织顶层对战略目标进行分解，导致绩效管理无法适应战略目标。绩效管理中，更加注重的是进行上下级有效沟通、反应，在工作内容、任务目标和考核标准上达成共识，在过程中互动，提高员工科研能力，实现单位与员工的共赢。而在局部科研单位，管理者与被管理者缺少沟通、反应，目标也不够明确，员工工作只是为了应付上级分配任务，单位的可持续开展战略目标
7、就很难顺利实现。有的科研单位，战略目标没有很好地分解落实到岗位，使绩效管理无法进行很好的岗位分析，有的岗位职责不清晰，有的科研人员承当多岗位的工作，有的在岗不在位，有的实际从事的工作完全是领导的临时分配而与其岗位职责脱节等等，都造成绩效管理无法进行。6.绩效管理的持久性问题理论上讲，要做好人力资源管理，就必须进行绩效评价、绩效管理。有的科研单位由于主观原因，或者客观上因为绩效管理还处于探索阶段，考评结果有可能不够准确。于是，考评结果是否直接与提薪、奖金、评优评先、晋升等挂钩，领导感到为难。如果绩效的考评结果不直接用于鼓励，那么绩效考评就流于形式，绩效管理就导致恶性循环而难以持久。三、对策和建议
8、通过上述分析，对科研单位如何改良绩效管理方法、创新人力资源管理机制提出如下建议：1.注重绩效管理的机制设计科研单位管理者特别是主要领导，要带头学习绩效管理理论，带着人力资源管理部门研究、设计、建立科学的绩效管理机制，全面系统、科学有序地解决五个根本问题：考评谁(即适用范围)?考评什么(即考评内容)?谁来考评(各个考评工程的考评者)?怎么考评(即考评方法)?考评后怎么办(即考评结果如何运用)?其中对考评内容和考评方法的机制设计必须十分严谨，防止不必要的漏洞和缺陷。2.注重绩效管理理念的先进合理科研单位的特点是知识分子多，文化程度高，对于设计个人利益的绩效管理更加敏感，因此在制度的设计上要格外合理
9、严密。在总体设计上，考评制度要合理，考评内容要合理，考评标准要合理，分数构成和计分方法也要合理；在组织实施上，考评时间要合理，考评监督也要合理；在表达效果上，系数设定要合理，责任连带要合理，结果运用更要合理。3.积极应用科学的考评方法几十年来，国内外理论界在绩效考评领域已经研究出许多成熟的方法，科研单位具有更强的学习与研究能力，更应该积极学习、运用这些方法，并在实践中完善提高。比方，在考评标准的制订方面，可以运用价值分析法、典范研究法、调查设计法、分解法、多元统计法等；在考评的时候，可以学习、参考或应用AFP方法、开放性考评方法、JZZS法以及隐形考评法等。当然，有些方法在理论上是成熟的，在科
10、研单位的实际应用还有待大胆地实践，从中掌握切实可用又行之有效的好方法。4.不断探索完善评价体系科研事业单位人员存在明显的能力差异，有的科研能力很强，有的刚刚大学毕业能力有待提高，加上岗位差异，这些部门、岗位、个人各自的差异性问题必须从机制上解决。因此，要改变传统的绩效考核模式，创新评价体系，笔者提出三种方法：一是针对不同的考评对象设立不同的、非常具体的二级操作指标，满足微观上的特性与宏观上的共性。二是改目前普遍采用的倒扣分法为累计积分法，既实行统一的考评标准，又考虑考评对象的差异性，到达“干多干少、干好干坏不一样的效果。三是推行“工作量系数法，以正常的工作量为系数1，工作量大的系数大于1，反之
11、小于1。这样，比拟简便地对考评对象的差异进行了调节。5.把绩效管理与多元化鼓励相结合大局部科研事业单位的人力资源管理只有较为简单的物质、精神方面的鼓励手段。笔者建议，通过新的绩效管理体系运行，使鼓励方式变得多元化，比方：带薪休假、业务培训、职位晋升等。建议年度绩效考评按照得分分为优秀、合格、根本合格、不合格四个等级。年度考评得分在90分以上的为优秀，在80-90分的为合格，才有资格评为先进工作者；被评为“不合格的，不能参加年度“评先评优且给予通报批评；连续两年考评不合格的予以行政处理。6.开发科学、便捷、适用的绩效管理软件开发的软件以SQLSERVER2000为效劳器数据库，保证数据的平安、可
12、靠；以网页的形式作为运行的界面模式，界面美观大方，系统兼容性强，可运行在现行的局域网和广域网上，直接通过点击进入；单位领导和部门领导等考评人员可通过身份选择、模块选择等选择多种模式进入考评，确保绩效考评过程便捷、高效；开发软件的便捷性功能，领导们只需轻轻点击鼠标，不通过键盘输入就能完成考评；考评结果自动生成，并形成绩效管理的分析和建议。四、结语科技人力资源是公益类科研事业单位科技创新的主体，绩效管理是科研事业单位开展的强大助推器。从人力资源开发的角度看，绩效管理不仅是科研成果等一种绩效的区分划等的工具，更有意义的应该是它具有行为管理的导向性作用。它事先告诉每个领导、员工如何工作，而不仅仅限于我们人力资源管理部门去事后评定他们的工作做得如何。我们要倡导一种理念，用考评内容、考评标准去标准科研工作等所有工作的行为取向，形成一种刚性的导向，使绩效管理从终结性考核向过程性调控化方向开展，由“标准核定向“目标指导化方向开展，促使人力资源管理最优化。
