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1、坚固树立成本意识，努力限制项目成本青岛海湾大桥项目成本管理工作小结青岛海湾大桥位于胶州湾北部，起于青岛侧胶州湾高速马路李村河大桥北200m处，设李村河互通与胶州湾高速相接，最终黄岛侧胶州湾高速东1km处，顺接在建的南济青线，中间设立红岛互通与拟建的红岛连接线相接，主线全长26.767km，其中跨海大桥25.880km，黄岛侧接线长0.827km，红岛连接线长1.3km。我集团公司承建的第四合同段起点为红岛互通西终点，顺接红岛互通内主线非通航孔桥，全长为3300m。主要工程量有：桩基420根20036米，承台105个，墩柱105个，全部工程混凝土总量8万立方，本工程投标价2.52亿元。合同开工日
2、期为2007年5月1日，竣工日期为2009年8月31日，总工期27个月。目前已完成桩基258根，承台23个，立柱13个，完成投资11000万元。该项目成本限制的主要难点表现在：风险高、投入大、要求高、困难多。工程位于胶州湾内的海面上，受潮、浪、流、风、雾等恶劣条件影响较大，桥梁施工作业受到大风和大浪的影响时间长范围大，施工风险大施工平安要求高；全部分项工程全部为水上施工，水上专用的设备投入大且工程量清单中对栈桥工程没有专项报价，前期设备物资投入特别大，工程投入不能得到刚好计量，需工程全部完成才能从分摊的工程量中计量回来；工程质量和环保要求特殊高，作为跨海大桥，结构物耐久性和耐腐蚀性要求高，环境
3、爱护、水土保持是施工支配必需考虑的基本动身点，也是施工过程中的限制点；工程的主要难点是水中桩基和承台的施工，各个施工环节环环相扣。针对本工程的实际特点，项目部以降低项目成本，追求最佳经济效益为目的，坚决执行集团公司制定的成本管理方法，坚固树立成本意识，努力限制项目成本，已初步取得了良好成效。依据集团公司项目责任成本管理的要求，在集团公司的正确领导下，四公司成本管理部加强引导，通过树立全员“大成本”意识，努力限制项目成本，确保了项目成本管理工作有序有效的开展。青岛海湾大桥主要成本管理工作小结如下：一、树立“大成本”意识，是搞好成本管理的前提。利润=收入-成本，往往没有成本投入就没有收入产出，因此
4、要想获得利润的最大，还是要从成本管理入手，争取最低成原来获得利润最大化。利润是企业追求的最终目标，因此没有成本管理与限制，就没有项目的胜利与发展。我们项目上从项目经理书记到施工操作人员都加强“大成本”意识教化，了解成本降低10%，利润可能就增加100%甚至200%，明确工资收入和奖金兑现全部与成本挂钩。通过意识教化带动行动操作，充分发挥全员成本管理的自觉性；通过制定与考核发挥全员成本管理的主动性、主动性。二、建立健全责任成本管理体系，强化成本管理工作流程，确保成本管理有序有效开展。在公司责任成本核算预算的基础下进行责任预算的二次分解，建立了以项目经理项目书记为组长的项目责任成本管理小组。并设立
5、了工程进度管理限制中心（负责人：XXX）、工程质量管理限制中心（负责人：XXX）、平安管理限制中心（负责人：XXX）、工料机核算限制中心（负责人：XXX）、混凝土生产供应限制中心（负责人：XXX）、间接费限制中心（负责人：XXX）、水电供应管理限制中心（负责人：XXX）、材料选购供应管理限制中心（负责人：XXX）等七个责任中心和负责人。通过签订责任状的形式将各个责任中心的成本责任确定下来，将成本管理责任细化量化并分解落实。做到了“在什么岗，负什么责”和“谁主管、谁负责、谁限制”的良好成本管理体系。做到成本管理的长效有序有效开展，确保了成本管理的目的性、全员性、自觉性、动态性。三、做好方案预控，
6、特殊是搞好重大施工方案优化比选，加强施工方案在平安、质量、进度、成本等全方面的综合论证对比，是成本管理中具有革命性的重要环节。项目部自2007年5月份一进场就在集团公司与公司的支持指导下对各种可行的施工方案进行反复对比、优化，通过项目临时工程（包括项目驻地和砼搅拌站）的建设、主体各分项工程施工措施和多方案进行拌和。（一）海上施工方案优化为栈桥施工方案。本工程中海上施工措施费用特别大，为此我们对重大方案进行质量、平安、进度与效益等各方面的比较，通过海上施工方案与栈桥施工方案的比选，海上施工方案投入船机设备多，受风浪影响大，海上施工阅历欠缺，不行预见性费用高，而栈桥施工方案可以克服以上缺点，变海上
7、施工为陆上施工，施工阅历相对较丰富，缺点是一次性投入较大，但可预见钢材价格会不断上涨，后期可回收资金有上升空间，相对海上施工方案测算费用差不多，但过程风险可控性强，费用可控并有较大节余空间，工期有保障。栈桥建设时的旧钢材价格为20002800元/吨，而由于可预料到的市场钢材价格上涨，目前旧钢材价格已达3500元/吨以上，因此成本管理和工程经济效益特别明显。（二）砼输送由砼运输车运输优化为长距离泵送。在栈桥后期施工中，由于栈桥材料单价急剧上涨，接着采纳原来的施工方案，不仅投入相当大，而且资金压力相当大，项目部经过调查，集思广益，对剩余1公里的栈桥运用轻型栈桥加长距离泵送的方法施工，节约成本约30
8、0万；（三）承台施工套箱由钢套箱方案优化为钢筋砼套箱方案。对承台的施工方案，运用钢套箱施工方案受风浪气候影响大，投入大，周转慢，受投入制约施工周期长，无法集中施工，费用较高，平安风险大，而运用砼套箱施工受周转材料影响小，投入基本稳定，可集中施工，通过缩短施工周期削减船机等租赁费用降低成本，全线承台施工节约成本200万元。通过质量、平安、进度与成本等各方面的综合对比，承台施工最终全部采纳砼套箱施工。通过技术创新，加强成本管理，成效特别显著。四、抓好工程数量限制关，建立工程量台帐，确保量差效益不外流，削减施工成本。首先是在施工图纸到位就刚好进行图纸会审和核对，复核工程数量，并分别建立钢结构栈桥与平
9、台、分结构部位砼和钢筋的工程数量台帐，实施技术与预算的工程量双重限制。在审核过程中，如工程数量有差异，刚好与业主、设计和监理进行沟通联系。其次是依据施工图和实际现场测量检查状况，确定劳务分包工程数量，在项目部总工程师的领导下进行分包工程数量的验收审核，通过对分包队伍的工程量确认、工程量结算等环节层层把关，严格审定工程数量清单，严禁超量或重复计量现象发生，而且每项工程数量的计量必需严格限制在业主监理工程师已核定的工程数量内。再次是严格限制零星用工、零星用机械台班工程数量的计量。一般要求实际完成的工程数量进行量化，如确需零星用工和零星机械台班的签证，现场须经2人以上验证签字，且必需做到一事一签，2
10、日内经总工复核后报支配部分复核汇总，且中间过程不予计价，到最终决算时予以考虑。五、抓好材料成本限制，坚决执行材料选购招标竞标制度，严格材料管理流程，限制材料消耗，降低材料成本。作为桥梁工程材料费用一般占工程成本的60%70%，是项目最大的成本费用，也是项目成本限制的重点。对此项目在物资管理上严把过程限制，从支配、选购、贮存、发放、施工过程等严格限制材料消耗，堵塞漏洞。同时依据项目特点将本工程中的砼材料限制作为重点，从砼搅拌站的建站、砼协作比的优选、现场砼的浇灌等做了全方位的限制，并且取得特别良好的效果。首先是坚决执行物资选购的招标竞标制度，通过招标竞标优选材料供应商并获得材料差价。项目上特地成
11、立物资选购招标小组，推行阳光选购，挖潜增效，具体做法是：在招标前，由技术支配部门供应物资用料的运用支配，由物资选购部门依据材料运用支配结合材料选购周期编制物资选购支配，并以选购支配为基础发出招标信息，汇合各供应商信息，调查其资质和实力，确定初选投标单位。然后由项目部招标投标领导小组成员对投标的资质、实力和信誉进行复核，确定无误后组织开标，每种材料优选几家进行竞争性谈判并进行循环多轮报价。最终由招标投标领导小组依据各投标单位的综合投标状况进行集体探讨表决，择优选择中标方。栈桥所需贝雷片购买通过招标，确定运用江苏镇江平山和湖北环州两家实力较大的供应商,货款可以在一年内在每期计量款中按比例支付,一分
12、没付就以市场最低价拿到施工急需的三千多片贝雷，还节约了五百多万急需的流淌资金其次是严把物资管理流程，每月依据工程进度支配编制月材料选购支配，对各工点材料的发放和运用严格台帐登记，做好材料的限额领料限制，并进行定期和不定期的材料盘点，同时依据实际状况确定合理库存量，降低选购资金压力。加强材料节超考核，本工程中的钢筋（本项目永久工程为甲供，临时工程为自购）、水泥及地材严格限制在规定的消耗指标范围内，项目部以（指标消耗数量-实际消耗量）选购均价=材料管理效益作为同材料责任中心的核算依据。六、抓好外包队伍录用与外包合同签订与计价结算环节，用流程限制外包成本。（一）主要分项工程（栈桥、码头、钻孔平台、桩
13、基、承台与立柱）全部采纳招标竞标形式，选用合理低价、信誉好、履约实力强的施工队伍，施工成本都限制在责任预算范围内，同时设立嘉奖基金，对施工队在质量、平安、进度、文明施工等各方面进行奖罚，增加强化现场管理的手段，调动施工队的主动性。通过招标竞标海上栈桥施工费用限制在430元/，海上钻孔桩成孔灌注790元/m，而责任成本价分别为450元/和900元/m。（二）从严抓好外部劳务合同的签订，外部劳务合同的签订一律采纳公司格式合同范本（8月份以后采纳新的格式合同），解决好合同条款的严密性，在合同中对合同条款做到字斟句酌、反复推敲、避开出现漏洞和歧义，以免后患。同时在合同内容上要严格材料消耗指标，严格承包
14、工序范围，严禁外部劳务队伍的再次分包、层层分包、事实转包等。全部外部劳务队伍的合同均按集团公司的工作流程执行，劳务合同向公司成本管理部报审和备案，坚持“先审查后进场、先签订合同后组织施工”的原则。（三）用好管好外部劳务队伍，努力实现双赢和谐的协作关系是搞好成本管理的重要环节。把共赢理念贯穿于对外部劳务队伍的管理、帮助、指导全过程工作中，通过强化现场管理、优化施工组织方案、抓好平安、管好质量、确保工期、降低成本、创建良好的经济效益，达到“共赢”。依据项目要求高风险高，对施工队伍实行工序分包，项目部统一选购供应材料，限制管理风险。由于各个施工队工程量大小不一，为了提高设备的利用率和周转率，解决施工
15、的须要，项目部租赁了部分机械，由项目部统一制定内部租赁价，各施工队伍协调运用。对不是主体结构的栈桥施工，用钢材量大，投入较多，项目部运用大量旧材料削减投入。（四）严特别部劳务验工计价结算程序，按流程进行外部劳务计价限制。对外验工计价是一项综合性多业务部门参与的工作，涉及支配、技术、物资、质检、财务、现场管理等多个部门，须要这些部门亲密协作，各部门要严格进行台帐登记，防止超前计多计重计等现象的发生。要求各部门共同参与、相互协作，由技术限制工程数量，支配限制计量标准与单价，质检限制工程验收、物资限制材料的运用节超，现场协调限制各队伍间的费用往来及队伍民工工资与材料款外欠状况、财务限制工程款拨付状况
16、负责民工工资的代发和外欠材料款的代付等，严格各部门、分管领导及主管领导验工计价的会签手续，防止超付现象的发生。外部劳务结算严格按公司成本管理方法执行项目部会签、公司成本管理部审批备案制度。（五）每月对外部劳务成本状况进行统计与汇总，分析外部劳务成本限制状况，确保项目外部劳务成本处于可控。发觉偏差刚好找准缘由并有针对性实行措施进行重点限制。七、抓好成本核算环节，从过程限制成本依据公司成本管理方法的要求，项目部每月进行责任成本核算，通过技术支配科对业主计量报表编制与外部劳务月验工计价表编制、物资设备科的物资消耗报表编制与设备费用统计表编制、办公室与财务对本级管理费用的运用统计，得出每月收入与成本支出状况，并进行全方位的对比分析。为深化开展成本核算工作，项目部特殊规定：未经成本核算，不发放项目管理人员工资；未经成本核算，不兑现各责任中心的管理效益；未经核算，不办理工程付款业务。从制度上调动工程管理人员的主动性，保
