xx项目工程管理计划2021928

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1、xx项上工程管理计划目录一级标题项目概况二级标题项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：xx项目2、承办单位名称：xxx有限责任公司3、项目性质：技术改造4、项目建设地点：xxx5、项目联系人：薛 xx（二）主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进 研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技 技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和 品牌发展。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才 队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团 队能

2、力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应 链管理平台。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持 合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位， 进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项 的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严 格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强 化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建 立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务

3、、可靠的质 量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于 xxx,占地面积约48.00亩。项目拟定建设区域 地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件 完备，非常适宜本期项目建设。二级标题项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18842.49万元，其中：建设投资 15195.83万元，占项目总投资的80.65%;建设期利息366.85万元，占项目总投资的1.95%;流动资金3279.81万元，占项目总投资的17.41%。二级标题资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目

4、总投资18842.49万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）11355.73万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7486.76万元。二级标题项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP） : 32000.00万元。2、年综合总成本费用（T。： 26181.10万元。3、项目达产年净利润（N? : 4250.59万元。4、财务内部收益率（FIRR） : 15.98%。5、全部投资回收期（Pt） : 6.51年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP : 13258.69万元（产值）。二级标题项目建设进度规划项目

5、计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共 需24个月的时间。一级标题工程项目周期二级标题工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提由投资设想，经过前 期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所 经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工 程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数 量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程 度和潜在影响。可交付成果是指在奥一过程、阶段或项目完成时，必 须产生的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常 都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项

6、目周期可划分 为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二级标题工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶 段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可 行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资 的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、 如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入 少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损 失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委

7、托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的 专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性 和可行性进行分析论证，提由指标性目标，并作由科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工 程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同， 获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体 化，为落实可行性研究提由的指标性目标制定实施计划，在很大程度 上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段 的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建 设为结束。3 .工程项目实施阶段该阶

8、段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形 态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规 定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、 试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项 目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投 入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4 .工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完 成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、 垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，

9、包括经营和维护两大任务。 对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修 缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使 用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织 职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在 项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题, 因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的 保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经 完成的项目的目的、执行过程

10、、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时 确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比， 我由差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提由 对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益 的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还 可以逐级分解。一级标题组积计划二级标题制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：(一)项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与

11、 任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中，要正式或非正式 地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中，可根 据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工 程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮 料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。（2）技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包 括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计 划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例 如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业

12、 很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技 改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是 发生在不同阶段之间。（3）人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间 工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中，正式或非正式地明确不 同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成 各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常 必要的。（二）人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制 定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等 方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究

13、需求时要注意 明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。（三）约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：(1)项目的组织结构。不同的组织结构形式，对项目的人力资源 有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领 导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。(2)共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时，有时 会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其 他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给莫些特定群体中的人员或 具体奥人以一定的角色或明确一定的关系。(3)项目管理层的偏好。对于以往取得的成功经验或方法，人们 不

14、由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目 中用奥种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组 织方式。(4)预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中，每个人对项 目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目 的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常 常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使 项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。二级标题团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计 划、组织关系图和有关说明。（一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分

15、析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前， 先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、 近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要 求。角色是指在项目工作中谁来做莫一事情，而职责则是回答团队成 员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作由决策以及批准的权力, 而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。 项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安 排给莫单个人，也可能是安排给奥组成员。被安排者可能是项目组织 的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队 的工作应

16、与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合 起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改 变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项 目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、 矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列由。无论使用什么方法，目的都是 要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理 解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种 职位及其相互关系。工作分解结构（ WBS用来显示如何把项目可交付 成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，