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1、XX集团组织机构运营设计方案一、组织机构图二、业务流程分析集团管理流程可以分解为三个环节市场信息的收集、分析和大市场的运做以及企业对外关系。投资项目的可行性研究与分析、投资风险分析与控制、投资项目的管理下属企业的实际运作和控制投资项目可行性经营计划的制定与协调市场信息搜集研究对下属子 / 分公司市场分析投资项目的立项进行目标管理与开始宏观市场研究投资项目的各种结束考核公共关系手续的办理年度经营报告和融资总结三、设计原则集团公司和下属子 / 分公司责权划分的总原则是：子/ 分公司依靠集团给予的资源，自负盈亏、自我发展、自我约束，集团不干涉各子 / 分公司的具体经营。集团公司主要负责长期发展战略制
2、定，规章制度管理、投资管理、人力资源管理及财务管理，全集团的人事权、财务权相对集中到集团管理。部门一律不设副职，这样有利于责权集中，以此加强所有领导干部的责任感。四、经营层的设置集团公司实行总裁领导下的总监负责制，即设立市场总监、财务总监、行政总监、运营总监，总裁领导四位总监，总监再领导各职能部门。各总监分工如下：市场总监：负责对外开拓、市场研究与分析，投资管理，并组织指导下属子 / 分公司对外关系、市场拓展工作。运营总监：负责对下属子/ 分公司的日常运营的指导、控制与协调工作。财务总监：负责对财务的管理与监督，以及审计工作的领导，并对下属子/ 分公司的财务工作进行监督与指导。行政总监：负责行
3、政和人力资源管理的工作。五、各部门的设置与分工企业发展部：负责企业长期发展战略的规划与信息收集，公关活动的策划和管理，对外宣传和企业文化建设，法律事务管理，负责集团的融投资管理，各项目的立项手续、 子/ 分公司设立手续， 各项目的公共关系管理、档案管理等工作。企业管理部：负责企业年度经营计划的编制、调度与协调；负责企业管理规章制度的建设，目标管理、绩效考核和固定资产管理；并负责集团ISO9000质量管理等工作。人力资源部： 全面负责集团人力资源开发与规划、 人员招聘、 员工管理、薪酬福利管理、培训管理、员工绩效管理等工作。财务部：负责集团的融资、投资管理、资本运作、财务计划的编制、预结算管理、
4、财务管理、成本核算管理、财务预测与分析等工作。审计部：负责集团财务收支审计、重大合同审计、干部离任审计、经营效益审计、专案审计等工作。总裁办：负责集团行政事务管理、文书档案管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理、安全保卫管理等工作。经营部：负责企业各项工程的招投标管理和预决算管理等工作六、管理体系在组织机构的基础上，建立本集团的管理体系，实行两级管理、两级核算的管理体制，集团公司、各子 / 分公分别管理及核算。 各子 / 分公司在集团公司的统一领导下，按照独立经营、自负盈亏的原则实施生产经营活动。七、董事会（略）八、监事会（略）九、总裁1、总裁职责主持集团的生产经营管理工作，组织实施董事会
5、的决议。执行董事会制定的经营方针、计划以及投资方案。拟订集团内部管理机构设置方案任免集团公司的部门负责人与职员。拟订集团的基本管理制度。定期向董事会报告业务情况。向董事会提交年度经营总结报告2、总裁权限有权聘用、任免、调动、考核、解聘部门负责人和一般职员。有权代表公司对外签订业务合同。有权组织指定和审批公司一般的规章制度。按照集团规定的权限审批资金和资产的使用。十、集团的管理机构和重大问题的决策程序集团的总管理机构为“重庆 XX建设（集团）有限公司” ，集团的重大决策，遵照以下的流程进行：1、发生重大问题时，由集团公司的职能部门和相关的子 / 分公司提出议案，集团公司的职能部门和相关的子 /
6、分公司的总经理应在议案上签字， 并签署自己的意见。2、集团公司总裁就议案提出召开董事会的请求。3、集团董事长根据议案情况，决定召开董事会还是召开常务董事会。4、召开董事会（或常务董事会）讨论议案，并做出决议。5、董事会秘书根据决议起草董事会纪要。6、董事会纪要下发集团相关单位执行。十一、集团和成员企业的权利和义务1、生产经营管理集团以集团公司为中心，以资产经营为纽带对各子 / 分公司的生产经营活动进行管理。各子 / 分公司依照中华人民共和国公司法合法经营、独立核算、自负盈亏。集团贯彻执行“目标管理”制度。经营目标的确定，初期使用“目标确认制”，在时机成熟后，将实行“资产经营责任制” 。集团对各
7、子 / 分公司生产经营的考核，将以“目标管理”所确定的指标为依据。集团公司的责权制定集团的长期发展战略规划。制定集团的年度经营计划和目标管理计划。制定集团的企业管理方面的规章制度。对子 / 分公司的生产经营状况进行了解、调查和统计。在影响集团整体经营计划实现时，有权对子 / 分公司间的资源进行必要的调度与协调。组织对子公司的生产经营管理进行考核。各子 / 分公司的责权使用集团所给予的资源，在本章程所规定的权限内，进行合法经营，完成集团下达的经营目标，并取得相应的经济效益。根据市场调查反馈，向集团公司提出开发新项目的建议。向集团公司报送有关统计报表和其他相关资料。接受集团公司组织的各项检查、考核
8、。/ 分公司遵照2、投资管理新项目投资的决策权归属集团董事会。 新项目投资工作由集团企业发展部负责执行。集团公司负责制定投资管理的各项规章制度，各子/ 分公司遵照执行。各子 / 分公司开发新的项目需向集团公司企业发展部提交有关市场调查、投资计划及可行性研究报告，集团公司事业发展部根据此报告拟订投资方案，并报董事会审批。3、人力资源管理集团的人力资源管理工作由集团公司人力资源部统筹负责。集团人力资源部负责制定：集团人力资源管理的各项规章制度。集团人力资源规划。人力资源开发计划。员工培训计划。各子 / 分公司的人员编制，由子 / 分公司向集团公司人力资源部报送方案，由集团董事会审批后执行。 各子
9、/ 分公司根据集团公司人力资源部制定各项规划，编制本公司关于人力资源的培训、开发计划，并上报集团公司人力资源部审批。各子 / 分公司高层管理人员（总经理、财务经理、总助）的招聘、录用、任职、升迁、降职、解聘，由集团公司人力资源部负责将各子 / 分公司提出的意见报集团公司批准，各子 / 分公司中层干部及以下人员及技术人员的管理，又各子 / 分公司自行负责， 但用人计划及对干部的处理意见， 要上报集团公司人力资源部备案。集团公司根据子 / 分公司的年度培训计划，编制整个集团的年度培训计划，凡属本行业的专业培训由集团公司各部门和子/ 分公司自行组织安排， 非专业性培训由集团公司人力资源部统一组织。集
10、团公司资源部负责制定整个集团的薪酬福利体系，各子执行。各子 / 分公司高层管理人员的薪酬福利， 由集团公司人力资源部在招聘时统一制定；各子 / 分公司中层干部及其以下人员的薪酬福利由各子 / 分公司根据集团的薪酬福利体系自行决定，但要向集团公司人力资源部上报备案。考核：公司人力资源部会同有关部门根据年度经营计划和目标，组织对各子/ 分公司领导层进行责任考核。公司根据自行制定的目标考核项目对本公司中层干部及员工进行考核，并将考核结果上报集团公司人力资源部。奖惩：集团公司人力资源部根据董事会对各子 / 分公司目标完成情况的决议执行对各子 / 分公司领导层的奖惩。各子 / 分公司根据考核结果对中层干
11、部及一般员工进行奖惩。4、财务管理集团财务管理实行“财务总监负责制” 。集团公司的财务总监由董事会任命，受董事长领导， 负责对集团财务工作的指导及监控。 下属子 / 分公司的财务经理由集团委派， 实行垂直领导体制， 接受集团公司财务总监统一领导，并由集团公司负责其业务考核、工资发放、奖惩和任免。对外筹措：集团集中对外筹资权，由集团公司一头对外、多渠道筹措资金，再通过内部投资或贷款方式向子 / 分公司提供资金，从而严格控制财务风险。收益分配：子 / 分公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润， 然后在可分配利润中进行分配。 对于子 /分公司的利润分配
12、，由集团公司统一支配调度或采取上缴利润比率的办法。资产处理：子 / 分公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。子/ 分公司的关键设备、 成套设备、 重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准，其余资产处置可由子 / 分公司自主决定。资金调度：集团公司有权随时根据需要调度子 / 分公司现金。子 / 分公司需每日向集团公司报送现金流量表。固定资产购置凡购置的固定资产价值在董事会规定限额以上的 ，需经集团公司审批。凡购置固定资产的价值在董事会规定限额以下的， 各子 / 分公司拥有自行购置权。各子 / 分公司自行购置的固定资产，应报集团公司备案。资金管理：集团实行预算管理，集团公
13、司负责编制预算管理制度，各子 / 分公司遵照执行。凡行政管理费用需要用款，均应事前提出“预算” 。预算应按照管理权限进行审批。没有经过审批的预算和超出预算的款项，财务部有权拒绝付款。行政管理费用资金审批权，限额以上的预算，报集团公司财务审批；限额以下的预算，由各子 / 分公司财务自行审批。财务制度及会计控制子/ 分公司执行集团公司制定的集团财务、会计制度。子/ 分公司按集团公司的规定及本企业的实际， 确定适当的成本核算办法，成本核算办法需要变更时，需报集团公司批准。子 / 分公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表以及有关合并报表资料。集团公司通过对子 / 分公司采取绩效挂钩的考核办法，对子/ 分公司进行考核监督。子 / 分公司向集团公司定期交纳管理费，交纳数额由集团董事会决定。内部审计管理集团设立审计部，负责全集团的审计工作。审计部受集团公司财务总监的控制。集团公司将定期或不定期的对子 / 分公司的财务收
