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1、库存问题一直以来是困扰我国企业的难题，库存问题如果能够得到很好的解决，将会带来巨大的社会效益和经济效益。在供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链中的各个环节。由于库存费用占库存物品价值的20-40，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略。如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。绝大多数制造业供应链由制造和分销网络组成，通过原材料的输入转化为中间和最终产品。并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业)：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中
2、，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。在美国，32万亿美元的年零售额背后有14万亿美元的库存，巨额的库存成本遍及供应链的各个环节。这么大的库存，有人就误认为零售商的缺货率应该很低，然而情况并非如此，调查表明，平均有82的消费者买不到他们所需要的商品，在整个零售过程中，有65的缺货率，即使考虑到替代品，这种净缺货率也达到销售额的31，约为992亿美元。在生产计划、库存控制、物流运输等供应链理论发展成熟的今天，对于供应链上的企业来说，31的净缺
3、货率可以为企业提供巨大的发展空间。由此可见，库存管理是供应链管理的重要组成部分，这是因为：一方面，供应链成本主要包括财务成本、信息系统建立和运行成本、制定计划的成本、库存成本、物料购置成本和订购管理成本，其中库存成本是重要的组成成分，一般占供应链总成本的30以上。随着产品品种数量急剧增加，供应链上的制造商和销售商的库存负担越来越重；另一方面，库存管理是供应链上各节点企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键。从我国企业目前的现状而言，供应链库存控制研究也具有很强的现实指导意义。我国传统企业管理体制与运行模式受“大而全”、“小而全”思想影响严熏，使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管
4、理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。主要表现在：(1)供、产、销系统没有形成“链”，在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节的；(2)库存控制是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源：(3)协调性差，与供应商没有协调一致，信息交换不准确、不及时，各厂商追求自身利益的最大化。比较典型的例子是许多模仿国外建立的连锁公司纷纷夭折，终其原囚是多方面的，其中一个很重要的原因就在于其名为连锁，实际上仍然是各自为政的，没有充分发挥连锁经营的长处。一、供应链中的库存控制问题在传统物流中，库存占据着很大的比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。库存过多不仅会造成过
5、多地占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的买方市场上体现得尤为突出。迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。然而，经过多年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法己不能适应现在的“柔性生产方式”。目前，供应链已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，在企业经营实践中，供应链管理得到了进一步的发展。供应链管理主要涉及四个领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)，在当前供应链管理环境下，无论是企业内部物流还是企业外
6、部物流，其中核心问题都是库存管理，库存控制问题是供应链管理的重要内容之一。正如戴尔负责物流配送的副总裁迪克亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只保存可供5天销售的存货，而我们的竞争对手则保存30天，45天，甚至90天的存货，这就是区别。”从供应链整体的角度看，供应链上的库存有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性。二、现阶段我国企业在供应链库存管理中存在的问题目前，我国企业在供应链管理环境下的库存控制主要存在三大类问题：信息类问题；供应链的协作问题；供应链的战略与规划问题。可以具体从以下几个方面进行
7、阐述：1、没有供应链的整体性、系统性观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点企业的绩效，但是各个成员具有各自的独立利益，有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相关的，更有可能是冲突的因此，这种各行其是的山头主义行为必然导致供应链的整体效益低下。比如，相当一部分的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没有考虑对用户的反应时问和服务水平，仅仅从自身的角度来衡量库存管理水平。2、低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分别在不同的供
8、应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递信息。为此，需要对供应链的信息系统通过系统集成的办法，使供应链中库存数据能够实时、快速地传递。但目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，因此也就造成了不准确的交货状态数据。3、库存控制策略简单化，忽视不确定性对库存的影响。很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些
9、供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。4、缺乏合作与协调性，没有考虑上游企业和下游企业的库存状况。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果，使整个供应链能够根据用户的要求协调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究
10、已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。三、供应链库存的控制策略为了适应供应链的要求，供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变，结合国内外企业实践经验及理论研究成果，提出两种先进的供应链库存管理技术与方法。1、供应商管理库存VMI在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。因此，提出一种新的供应链库存管理策略-供应商管理用户库存，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库
11、存管理思想。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补货活动。按照顾客存货水准及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量；按照建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认；按照订单管理系统、制造管理系统排定主生产计划；按照计划排定配送计划；按照配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。VMl在应用中的效果：(1)可以消除牛鞭效应，提高服务水平和库存周转用户供应商伙伴关系
12、的巨大优点是，供应商对订货批量有清楚的认识，因此有能力控制牛鞭(需求变异放大)效应。当然，不同类型的伙伴关系，情况也有所不同。例如，在快速反应战略中，供应商的认识通过客户需求信息的传达来实现，使其可以减少提前期，而在VMI中，零售商提供需求信息，供应商做出订货决策并完全控制订货批量的变化。影响供应商的认识可以减少系统整体成本并改善整个系统的服务水平，更高的服务水平对供应商的好处是，管理费用和库存成本都明显下降。供应商能够减少预测的不确定性，更好地协调生产与配送，也就是说，预测不确定性将会减少安全库存，减少存储与发货成本，从而提高服务水平。比如空调行业，据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空
13、调库存。长期以来，美的空调一直自认为成绩不错，但是依然有至少57天的零部件库存和几十万台的成品库存。实施VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年七十至八十次。零部件库存也由原来平均的57天存货水平，人幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，资金占用降低、资会利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降、原材料成本也相应降低。(2)对分销商功能的推动在我国分销渠道的发展过程中，生产商和分销商的关系基本是一种以契约为基础的交易关系。在这种关系结构中，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者，分销
14、商自行掌握库存，这是他们与供应商和零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的合理性，但在整个供应链中看来，它显然是不经济的。在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI将产生巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将得到来自生产商的大力支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制，使得分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额，分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们可以将以前用于库存管理上所投入的精力和风险更有效地用于承担市场覆盖等服务功
15、能，双方密切合作，使供应链完整而顺畅。分销商手中不再直接掌握库存的另一个意义在于：手中无货的状况标志着传统分销商的终结，事实上这将推动分销商向服务提供商转变。另外一个好处是，VMI可以使产品更新更加方便，将会有更少的旧货在系统中流通，所以顾客可以避免抢购。此外，新产品的上架速度将会更快。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急，而且零售商可以获得“时尚”的美誉。除了上面提到的重要优点之外，它为用户-供应商关系的重整提供了一个好机会，通过VMI可以实现战略伙伴关系，它所提供的附加好处还有很多。例如，可以消除多余的订货部门、使人工任务自动化、可以去除没有必要的控制程序等。VMI的好处不只是通过简
16、单的成本转换而节约用户和供应商的总成本，而是通过长期合作获得更低的库存相关成本，来调整他们的产量、分销和营销力度，从而提高销售量和采购量。更重要的是，作为衡量供应链是否成功的尺度的整体利润将会增加，并且为建立长期的互利关系提供了重要的机会。通过VMI的长期调整，很显然用户能享有固定的收益，然而供应商的收益就不那么显著了。但是，正如上面所讨论的，如与顾客的长期伙伴关系，特定成本部分的减少，这些战略性收益将会使得VMI计划对供应商有足够的吸引力。2、联合库存管理JMI联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之问的库存管理者对需求的预测保持一致，从而消除了需求变异放大
