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1、企业薪酬调整依据的因素有哪些？薪酬管理是企业人力资源部门管理工作中的一项重要工作内容， 是在组织发 展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构 成进行确定、 分配和调整的动态管理过程。 当前企业的竞争归根结底是人才的竞 争，为了使企业人才水平保持一定竞争力， 企业定期进行薪酬调整是很有好处的。 很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依 据。但是影响薪酬调整的因素有很多，企业 HR经理还需要具体问题具体分析。企业薪酬调整依据的主要因素一、企业营运支付的能力这个是很容易理解的， 企业的支付能力如何将会显著影响薪酬调整， 倘若企 业的资金运转已
2、经非常困难的话， 再进行薪酬调整就有点 “打肿脸充胖子” 的嫌 疑了。反之，那些处于成长期、发展势头良好的公司正是处于急需用人之时。在 这种情况下，用“薪”留人将是 HR的良策，加薪自然不在话下。二、市场薪酬水平企业薪酬水平是吸引、 激励和留住员工的重要因素， 倘若自身的薪酬水平和 市场的薪酬水平相差太大的， 这难免会造成内部员工人心浮动， 离职率提升， 这 对企业的稳定会构成威胁。三、当地生活水平由于薪酬福利是维持员工基本生存的保障， 倘若当地的消费水平出现提高的 话，如果企业不及时进行薪酬调整， 可能会危及到员工的生活， 这样员工的精神 和心理上都容易受到影响，自然也就无法安心工作。四、员
3、工总体表现为了鼓励表现好的员工， 公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。 对 于表现差的员工，公司可能不调薪。五、升职加薪升职的员工当然也要给予加薪。 职位的提升意味着更为重大的责任， “价值” 也相应提升，于是较大幅度的调整也成为可能。六、基于能力加薪公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。 这些专业技能应该是公司业 务需要的， 同时是有明显的提升而使公司能够认可的。 另外， 调薪也会发生一些 其他的情况。比如，公司对岗位重新评估、公司薪资结构调整、员工调派、临时 工作任务等。（1 ）公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度 变动相应调整全公司范围的员工工资水平
4、。（2 ）奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营 管理，提高经济效益方面成绩突出者。（3 ）职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。（4 ）员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。（5 ）根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。员工薪资调整要考虑哪些因素根据实务经验，企业界员工年度薪资调整，一般必须考虑下列几个重要因素：（1）企业营运支付的能力用人费系指企业雇用员工从事直接或间接的生产或销售，对此劳务所支付的报 酬，以及因为使用劳务而发生的训练、福利、管理费用等支出而言。通常用人费， 企业必须考虑到企业本身财务状
5、况下所能给付的能力，超出企业支付能力的薪资给 付，必将危及企业的发展。所以，企业支付能力，是代表企业薪资给付的上限。企业要达到高薪资、高效率、高收益的目标，一定要人事精简，将预定的用人 费用分配给愈少数的人，则员工分到的薪酬就愈多。（2）劳动市场薪资水平所在地区与所属行业的地理环境，有一种自然而一致的趋势，在订定员工薪资 时，必须配合所在地区与所属行业的薪资给付行情，不可独树一帜，自陷孤立。决定薪资的给付标准，一般应比当地或同业竞争者的薪资给付标准稍高，至少 亦不宜低于当地或同业竞争者的一般薪资给付标准；惟所谓高于一般薪资给付水平，并非指每位员工的薪资均较一般为高，而是指企业经营项目中，从事主
6、要工作（例 如高科技企业内研究发展的工程师）的薪资率较优于竞争行业同职级的给付薪资率，然后将其它工作和这些主要工作加以比较，分别厘定其薪资等级。（3）一般生活水平就薪资决定的因素而言，物价的变动非加以考虑不可。如果薪资维持现状不变, 而物价上升时，薪资的购买力便会降低。员工物质生活既然必须依靠薪资收入，则 制定或调整薪资，自应考虑物价的高低，以维持员工的购买力。有些企业系依据消 费者物价指数（CPI ）比例调整员工的薪资，不过，一般企业只把生活成本的增加 列入调薪预算比率的考虑，而非正式的加以普调。（4）劳动生产力与营业额劳动生产力是一位劳工在一特定的工作岗位上，由其所获得成绩与其产出标准 相
7、权衡而得，或者是以其生产结果和其它人相比较而得来。劳动生产力不但可以计 算，而且也可以在一些激励性制度下测得。如果生产力提高的幅度大，薪资提高的 幅度小，事实上平均的生产单位成本没有增加，反而减少，因此，不能够认为调整 薪资就是成本增加。生产力提高了，人事成本增加的幅度不大，但是，产品却卖不掉，堆在仓库里， 积压资金，营业状况不好，企业主想要提高薪资，那就捉襟见肘，无能为力。因此，劳动生产力与营业额这二个因素，也是衡量薪资给付标准的准绳之一。（5 ）工作评价建立健全的薪资制度，其重要的基础就是工作评价，管理学家费兰契（Wen deII French ）说：工作评价是一项程序，用于确定组织中各种
8、工作间的相对价值，以 便各种工作因其价值的不同，而付给不同的薪资。建立薪资制度必须公平、合理，尽可能同工同酬，异工异酬。凡属同一工作职 责相同的职位，必须支给同一限度的待遇；凡属工作较难、职责较重的职位，必须 支付高薪；凡属工作较易、职责较轻的职位，薪资较低。如此，纔算公平、合理， 这种方法也就是工作评价的方法。工作评价的作法，就是假定工作的量是一个常数，然后就工作的质，比较其间 的高低程度而订定其间的对等级，等级高的给于较多的薪资，等级低的给于较少的 薪资，这样的工作报酬才能合乎同工同酬。（6）政府法令规定劳动基准法规定，工资由劳雇双方议定之，但不得低于基本工资；前项基 本工资，由中央主管机
9、关拟定后，报请行政院核定之（第二十一条）。由此可知，企业给付员工薪资的最低标准，政府法令已有规定，给付员工低于基本工资，处二千 元以上二万元以下罚锾（第七十九条）。因此，企业主在决定薪资时，必须予以注意， 不得违背法令的规定。（7 ）福利政策薪资与劳保、全民健保、退休金提拨、退休金给付、资遣费等的支付有连带的 关系。薪资的给付要慎重规划的原因也在此。福利政策的制定，虽然也是人事成本 的支出，但可弥补薪资多给的 后遗症。福利措施进可攻，退可守。，视企业经营的绩效，透过 间接给付的方式， 照顾员工，解决员工生活所需，激励员工高昂士气的工作士气，例如分红入股，股 票认证权的实施，以消弭劳资隔阂，建立
10、融洽的劳资关系。（8 ）团体协商团体协商，系指代表劳方的工会（或员工推出的代表）与企业主（资方）之间 对各种劳动条件所进行的协议，订定团体协约，共同遵守。在已开发的国家，团体协商已成为决定薪资的另一种主要方式，因为，薪资是劳动条件的一种。为了企业的永续发展，工会（员工代表）不宜强迫事业主接受够高的薪资率， 大量增加劳动成本，以致产品价格没有竞争力，而丧失市场占有率；如果，企业主在劳工团体的强迫下勉强接受把薪资提高了，员工仍然得不偿失，因为，过高的 成本将导致产品滞销，使企业走向停工或减产的途径，到那时，员工所遭遇的将不再是工资高低的问题，而是 工作有无保障的问题。（9）其它考虑因素除了以上调薪
11、要决定的原则外，还有下列相关的条件也要一并考虑：?军公教人员的年度调薪比例?经济景气循环对行业经营的影响，当景气好，企业营收多，员工薪资有调高的条件；景气不佳，企业经营遭遇困境，员工调薪就难。?产品外销的企业，要考虑出口对象国家及出国竞争国家的劳动成本的变动情形。?材料的节约与消耗也会影响薪资制度的决定?邻近地区（国家）劳工薪资给付的标准结论员工薪资压得太低，员工的工作质量无可避免地会降低与这个偏低薪水一样的 低水平；如果员工的薪资高出业界标准很多，对企业的财务负担来说可能不利，在 激励员工的效果上也不见得有相对的回收，因而，企业年度调薪必须慎重评估与规 划，才能达到公平、合理、激励、酬赏与留住人才的工具。
