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1、文档绩效考核管理体系目 录第一章总如此1第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核9第五章个人年度考核11第一节个人年度综合考核12第二节个人年度能力评价14第六章分店和部门考核15第七章项目考核方法16第八章申诉与其处理18第九章附如此20附录一管理绩效指标定义表21附录二周边绩效指标定义表22附录三态度指标定义表23附录四能力评价指标定义表24附录五能力评价评分表设计与填表说明29附录六员工满意度调查表32附录七协作满意度调查表33附录八个人考核表格示例34附录九分店年度考核表格示例37附录十项目考核表格示例38附录十一：绩效考核指标示例39第一局部高管人员关键业绩考核指标3
2、9第二局部各分店和厨师长任务绩效考核指标42第一章总如此适用围本方案适用于签签会餐饮管理某某公司以下简称“公司所有正式员工，其中总经理任命的高管人员由总经理考核，非总经理任命的高管人员的绩效考核按照业绩管理方法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原如此以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要表现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管
3、理公司薪酬与考核管理总经办职责公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管与分店经理人员和各部门负责人的考核细如此；审核公司一般员工的季度和年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司人事行政办职责公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核管理制度的实施细如此；对各项考核工作进展培训与指导，并为各分店与部门提供相关咨询；对考核过程进展监视与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规行为进展纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职
4、务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细如此；根据公司年度经营计划，提出项目、分店和部门考核方案，包括各分店与部门考核指标、目标值、权重等，考核总经办会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报总经办；通报公司分店、部门、项目考核工作情况；负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。各分店、部门、项目负责人的职责负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织与管理；负责处理本分店、部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本分店、部门、项目员工的考核指标；负责
5、本分店、部门、项目员工的考核评分与统计汇总；负责对本分店、部门、项目员工的考核结果进展反响，并帮助其制定改良计划，并对考核工作情况进展通报。为本分店、部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法第四章 考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度完毕后五日完成；项目考核于项目完毕后十日完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营部、财务部、人事部、总经办等职能部门全体员工，以与技术中心等业务部门中未参加
6、项目的职能人员季度考核、年度考核采购、分店部、中心厨房加工厂、单店全体员工月度考核、年度考核厨房技术中心等业务部门负责人与参加项目的业务技术人员、数据统计管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表32。表32 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级分店负责人(前厅后厨)直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标KPI组成，对
7、不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标KPI。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：表现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。管理绩效：表现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：表现相关分店或相关人员团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标KPI设立
8、的原如此可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本分店的计划要求、被考核人岗位职责
9、规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照绩效考核指标示例中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人与其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以与该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低如此难以在全部指标中表现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以表现不同指标之间重要性的差异。“一票否决指标：对特别关键，影响全局性工作成果的
10、指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核容进展记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果各项考核指标分值相应权重定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标等四个标准来进展
11、评分，每个标准对应一段相应的分值围，总体分值围为0120分，评分时以5分为一个单位进展打分，考核结果的具体定义和对应关系见表33。表33 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比拟出色的成绩实际表现根本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按分店、部门或项
12、目分组，各组按照最终考核得分进展排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组人员考核结果应参考表34所列的比例进展强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布见图1，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进展强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、根本合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各分店、部门考核结果不进展强制排序，按照表35根据实际得分评定等级。优良中根本合格不合格高考核分数低图1 考核结果参考分布图表34考核结果强制分布对照表参考综合评定等级优良中根本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余1
13、5%-20%5%-10%表35考核结果与评定等级对照表参考考核得分11012010511095105859585综合评定等级优良中根本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各分店与部门负责人(指厨师长部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进展考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人包括副职考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划重要任务管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进展考核，其权重见下表：表42其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务
14、绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划重要任务态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各分店与部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动确定任务绩效目标在初期直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表参见附录八。对于易量化的考核容采用35个关键绩效指标进展考核参见附录十一：考核指标示例，对于不易量化考核的容采用对月度、季度工作计划重要任务进展考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方与时沟通。被考核人直接上级须与时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期完毕后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写
