《[M（中国）的年度营销预算管理] 营销5m工作法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[M（中国）的年度营销预算管理] 营销5m工作法（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、M（中国）的年度营销预算管理 营销5m工作法 案例部分：m（中国）的年度营销预算管理盛晓东、赵琼m集团是一家著名的国际耐用消费品制造和销售商，在每十二个月年末均会制订具体的年度经营方针和营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一个主要的前馈性控制手段，是年度营销计划的主要组成部分。下面，我们就该企业在这方面的部分详细做法具体解释。一背景资料m集团在华有数十家独立核实的企业从事科研、生产，根据m集团的要求，这些制造性企业（在图1中用A、B、c、D代表）的全部商品均统一经过m（中国）企业销售（从营销预算的角度，本文关键介绍m中国的详细做法），其产业链关系能够简单示意以下。制
2、造企业A制造企业c制造企业B制造企业Dm（中国）企业m（中国）区域性分企业分销商消费者图1：m集团简单的产业链（流通部分）为了便于核实和管理，根据m集团的要求，m（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。根据m集团的整体战略布署，m（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决定了X%的毛利率将是m（中国）开展业务所需要的必须资金。二m（中国）预算管理的基础标准从每十二个月的9月份开始，m集团就开始制订第二年的营销计划，并进行了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，以后和m（中国）协商营销方面的工作，最终由m（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要重复研讨，在第二
3、年1月份完成，共连续约4个月的时间。因为m（中国）担负着m集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常主要工作之一。m（中国）经过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了落实了预算管理的通常性标准（如可量化、同成本控制联络起来、要有弹性）之外，下面这点是至关主要的。m（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，所以，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避无偿用使用的无序化。作为一个经营多元化产品的企业，（中国）现有企业统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，二者是相辅相成的，下面我们就分别给予介绍。三m
4、（中国）的整体预算管理本着以上的标准，m（中国）的预算编制工作是这么进行的：1首先确定营销目标和年度营销计划，分析达成目标的要素所在；营销目标和计划直接决定了预算，所以，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，和怎样做。2在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率；通常，营销费用中百分比较高的费用包含了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、职员工资等，这些费用能够经过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额的百分比。这些百分比应依据未来一年的营销策略行动对应进行修改。因为m（中国）被定义为成本中心
5、，所以，能够认为，营销费用总额不应该超出其X%的加成部分。3用第二年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到第二年的相关费用预算，分析费用预算分配的合理性；4将费用预算按收、支两条根本进行划分，并据此进行管理。如表1所表示，m（中国）使用了费用收支管理表作为预算管理的一个主要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出和费用余额多个部分，表明在预期的时间内，达成的销售目标中有多少费用是能够计提出来使用的。需要说明的是，因为m（中国）负责m集团全线商品的销售工作，其费用于两部分：制造企业支援和m（中国）的本身积累（即X%的加成部分），所以，表1的费用“收入”部分表现了两个不一样的。表1的设计也
6、表现了前面提到的一个主要标准，即强调费用的作用是为了“取得产出”，是未来利润的“提前投入和预支”，该表能够清楚表现出依据实际销售额产生的费用计提、使用、赢余情况，能够帮助费用使用者树立利益经营的观念。表1：费用收支管理表*产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累计目标销售额实际销售额收入1促销费（1%）广告费（%）2支出促销费广告费。余额上面的四步是m（中国）进行整体营销预算编制和管理的部分基础思绪，在实际工作中，m（中国）有部分更为细致的考虑以确保预算管理工作的顺利进行。比如，费用使用时需要填写统一的费用申请表，该表和费用收支管理表的费用科目同会计科目是一致的，这为记帐、
7、统计和相关分析工作的开展提供了便利性。四m（中国）的微观产品预算管理m（中国）采取了产品经理制管理不一样的产品线。除了前面提到的整体预算编制思绪，产品预算的编制略有不一样，需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、利润分配、整体预算和产品别预算的关系。详细做法以下：1.分析产品现在所处的生命周期阶段，和在该阶段内目标销售量、销售价格和毛利率；2.利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率（利润分配）；3.分析该销售价格中包含的毛利率，和毛利率中可包含的费用项目（这些费用是能够作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用）；4.分析产品的目标销售量，得出达成销售量后能
8、够计提的各类费用预算总额；5.将该产品的各类费用预算总额同其它产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算；6.假如整体预算要求控制在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用项目百分比需要压缩、哪些费用项目需要取消；这么，经过正推、反推就能够得出一个控制在合理目标之内的费用预算了。为了便于读者了解，我们在下面提供了一个具体的产品别预算编制的案例。五某产品别预算案例经过研究，m（中国）认为某项经过改良的产品在大陆含有一定的竞争力，依靠现在的直营渠道，估计在未来两年的时间内能够销售30万台。所以，在和制造企业重复磋商后，该产品顺利开发出来并准备投放市场。考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价
9、格变更、渠道层级等原因以后，m（中国）和制造企业共同制订了下面的价格管理体系。制造商在该产量内对m（中国）的供货价10价格成本产量（万台）201-10万台10万-20万台20-30万台制造商供货价293247202m（中国）加成率15%15%15%m（中国）对外供货价337284232零售商加成率7%7%7%零售终端价格360303248为了促进该产品的销售，m（中国）设计了一系列的推广活动，包含广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市早期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。另外，按m（中国）的要求，该产品也需要负担部分摊销费用和仓
10、储、配送等物流费用，以上费用均要根据企业统一要求的百分比计提（以下表所表示）。这意味着，（中国）每销售一台产品，就有的费用分配在不一样的费用项目中。这么，（中国）的产品经理按相关费用计提百分比进行了测算并和原定的营销计划所需要的费用进行对比，发觉原来的计划比（中国）的加成多万，经协商，制造企业同意负担该笔费用并在产品上市早期就一次性拨付给（中国）。项目摊销费用物流费用广告费年度返利上市早期奖励终端展示工具消费者促销活动在库赔偿销售竞赛内部销售奖励累计预算金额80万465万65万40万95万215万80万75万30万1345万m（中国）计提百分比3%2%1%2%0.%0.%15%（中国）可计提费
11、用256万万万万万万万万万万1280万*费用缺口-256万万124万94万万10万44万12万32万13万万说明：*1280万=（337+284+232）*10万*15%=1280万（为计算方便，已四舍五入）这么，在费用收支管理表中，产品经理在万到帐以后，将万记入“收入”中，部分填写制造企业的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的“收入”和“支出”栏，并根据实际销售额计提固定百分比的费用收入，按费用的实际发生额填写费用支出部分。依据实际收入、支出情况能够计算出费用收支管理表中的“余额”部分，假如余额数字为负数，说明按实际销售额计提的费用不足以填补费用开支，假如该数字为正，说明（中国）的
12、加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。说明：为了便于了解和计算，本案例合适做了些调整，如加成率在不一样的生产阶段全部定在、渠道结构较为简单等。在现实工作中，营销费用预算管理是一项技术性强、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能给必须的介绍。评析部分：怎样让营销预算真正发挥作用盛晓东、赵琼岁末年初，又到了企业总结本年度工作、制订第二年营销计划的时候了，我相信多数企业在年度营销计划方面已经做了较为细致的工作，不过在预算管理方面的工作相对比较微弱这里的微弱指的是预算管理机制并没有真正发挥出它的作用，因此，在咨询中我们常常能够看到大量的费用被浪费、资源使用的无序化、销售的虚假繁荣，这就
13、带来了一个问题：怎样真正让预算发挥作用。对营销预算管理，企业中存在着两种截然不一样的看法和做法：首先，外资企业，尤其是企业，制订了严密、甚至于苛刻的工作计划和预算管理计划要指导营销工作的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销计划和营销预算管理已经成为市场部最主要的工作之一；其次，不少我国企业，包含了著名的大型企业，仍无法脱离粗放式管理，缺乏对未来市场的合理计划，制订的年度营销计划和预算，仅仅是一堆数字的堆积，何谈对工作的指导作用。分析原因我们认为，营销预算没有发挥作用的原因关键集中在以下多个方面：l企业中高层管理人员的重视程度和参加程度。某国际咨询企业的调查资料显示，在美国，的企业要求管
14、理人员参加预算编制，在日本，这一百分比也高达。而在中国，多数企业的中高层管理者普遍存在着重视程度不足、几乎没有参加的现实问题。l在制订预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制订的预算存在了解上的偏差。比如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不了解市场、了解市场的人没有权限参加计划和预算编制工作，或无法将信息、标准共享，这么出来的预算缺乏实质性的内容或轻易形成了解的歧义。l缺乏系统思索，仅仅将预算编制作为一个事务性工作对待。为了应付差事而做预算、预算缺乏对计划的支持也是企业中普遍存在的问题。反观预算管理工作做得扎实的外资企业，总有部分共性原因存在，这也是为何这些企业能够
15、真正发挥预算管理作用的原因所在。首先，将营销预算编制和管理同企业营销战略和营销计划相联络，强调计划思绪的系统性。本例中，预算编制的第一步就是首先明确营销目标和营销计划。细化战略计划和年度营销计划的各项内容并将其量化，以后再从预算的角度考虑资源的分配是否合理，是整体工作的一个基础思绪。这种做法的另一个好处就是轻易取得企业高级管理人员的支持和参加。其次，预算制订有严格的步骤和职责分工，强调部门之间的协调。这么，编制的预算充足考虑了各部门的提议，更轻易取得实施部门的支持。m集团生产、协调方共同制订市场对策也充足验证了这一点。再次，制订的预算要有弹性，包含对未来改变和竞争的思索，有必须的反馈和调整机制。最终，将预算管理同激励机制、绩效指标联络起来。将预算的实施情况同用户满意度、目标市场拥有率等指标设计在一起，作为绩效考评的一个主要组成部分，也能够加强相关部门对预算管理工作的重视。
