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1、海尔6位副总同时被免 张瑞敏“千日再造”撞上企业文化 暗礁流程再造的“阵痛”，张瑞敏早有预料，但一心想“让 流程而不是领导来管理企业”的他忍“痛”坚持继续再造。经历连续四年的低速增长，如今终于跨过1200亿元的销售“门槛”。但此时的海尔集团非但未感觉温暖，反而更 加寒冷。2008年12月中下旬，海尔集团以内部文件的形式，正 式发布了 6位副总裁免职的消息。他们分别是主管彩电业务 的喻子达、主管电脑业务的高以成、主管物流的王正刚、主 管法律的苏效玺、主管流程的邹习文，以及主管家居业务的 赵斌。据来自海尔集团内部的消息称，这6人是受经营业绩考核排名靠后影响而被免职。这是海尔集团于2007年4月启动
2、“ 1000天流程再造”工程后最大的一次人事调整。业界认为，一举罢免 6位副总的措施暗示着张瑞敏极力 推崇的“ 1+1+N”的高管团队管理模式遭遇尴尬，是海尔在 新的经济形势下重新审视流程再造，调整、精简架构的信号。也有观点认为，海尔的问题仅靠流程是难以根治的，相对强 势和封闭的企业文化才是海尔真正的危机。上下来去皆因流程“革命”海尔青岛总部一管理层人士在接受本刊记者采访时表 示：“这种事情（领导层降职）在我们集团很普遍，因为业绩不 好，达不到考核指标。我们集团每个人都有自己的指标，领 导尤其责任重大，不达标就是领导的问题，要降职，绝不循 私，副总裁上上下下的很正常。”据了解，负责彩电业务的喻
3、子达和负责电脑业务的高以 成，当初就是因为业绩突生才从本部长提升为副总裁。在外界看来，6位副总裁同时下课颇有些诡异，但在海 尔内部人士眼里，这再平常不过。上述人士表示，海尔内部 人事变动一向较为频繁，这次 6位副总裁同时被免职的情况 虽然以前从未发生过，但也属于正常情况。集团内部并没有 引起太大的反响，身边的人都见怪不怪了，甚至有些“工作 太认真”的员工根本就不知道这件事。事实正是如此。刚过去的 2008年，海尔集团的人事调 整确实一直不断，甚至高管人员的变迁也让人眼花。 2-4月， 由于业绩未达到目标，甚至王召兴、张智春、张世玉三位创 业元老就曾先后离职。数月前，“空降”来的人力资源部负责人
4、 QBM公司前员 工）离开了海尔；2008年12月初，则务总监叶伟明离职；海尔集团IT事业部原部长梁旭已在数月前离开海尔；张瑞敏的“座上宾”惠普系专家陈广乾也因“身体原因”离职。据海尔内部人员称，流程系统创新是海尔千日流程再造 工作的核心。海尔集团的流程再造始于 2007年4月26日，张瑞敏提 出“用1000天实现流程系统创新，完成 2000到2500个流 程的构建”，被称为海尔的“ 1000天流程再造”。海尔集团希 望借流程再造，实现一个信息化体系，以增强在国际市场上 的竞争力。海尔的流程再造是在诸多来自惠普、旧M等跨国咨询企业的知名外部专家指导下进行的。2007年4月，“ 1000天流程再
5、造”在海尔铺天盖地地展 开，持续了近十年之久的矩阵式结构得以彻底再造。在此过 程中，为了改善人力资源的状况，海尔开创了 “1+1+N”模式。在张瑞敏的规划中，“1+1+N”模式是指，1名外聘专家， 加上1名原来的业务干部，再辅之以“ N”个员工共同组建 业务团队。海尔集团还为此高薪聘请了国际著名咨询公司的 成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际 化担任智囊。该模式由台后，一批“外脑”高管开始成为张瑞敏的座 上宾。旧M亚太区前副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP中国）前副总裁展舸等都先后来到青岛“这种用人方式在海尔可以说是颠覆性的。海尔过去都 是自己培养人才。跟张瑞敏一起打拼了十
6、几年的核心管理团 队一贯以稳定著称，正因为如此，外部专家要立足海尔难度不可谓不大。”企业文化专家李健说。陈广乾与梁旭的融合曾是张瑞敏引以为荣的，并成为这 一模式成功的典型案例，“陈广乾和我们原先这块工作的负 责人（指梁旭）一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一 个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，他俩协调得很 好。”张瑞敏曾经为自己的杰作感到满意。但现在，陈、梁 二人相继离去，其他部门的“外脑”们也纷纷离开。业内人士认为，陈、梁一度成功的融合属于个案，例如 很多海尔的中层对此就很不认可。他们认为，“外脑”根本不了解海尔，不理解海尔文化，甚至他们的到来对海尔的元 老构成了重大“威胁”。而现
7、在，梁旭和陈广乾的先后离职将使海尔 PSI流程系 统创新部，在陈广乾到任后，IT事业部划归进来）的工作遭遇 重创，从而使这种带有理想色彩的管理模式由现了变数。对此，曾担任过海尔海外品牌营销总经理的营销专家韩 锋表示，海尔文化是个相当强势和封闭的“自循环系统”，根本无法接收外来的其他文化，并且对外来文化有本能的排斥。不过，海尔集团IT事业部有关人士却有另外的看法：尽管不少外脑流失，但他们当初订立的框架目前依然在推进， 而1000天流程创新目前的主导权将重新回到张瑞敏、杨绵 绵等传统的管理团队手中，“剩余的500多天将关系到这场 改革能否成功”。重新审视流程再造不久前，张瑞敏曾公开表示，海尔目前采
8、取的措施就是 现金为王、网络为王，完全根据客户的要求来制造产品。后 面的努力显示，过去一年半的流程创新也让公司拥有了更稳 健的现金流，海尔集团 2008年的利润比上年实现了 20.6% 的增幅，也为海尔接下来的扩张创造了条件。在2008年前9个月中，除了奥运会和流程创新创造的 销售收入和利润提高外，2007年底开始的“家电下乡”，也 让海尔受益颇多，海尔投资控股的日日顺电器连锁2008年的销售收入预计超过 100亿元。由于采取“日清制”，海尔即使与国美等强势渠道合作 时也可以在最短的时间内回笼资金；2008年海尔在库存管理上也取得了成效，不允许库存，要求必须按订单来生产、发 货，避免了库存损失
9、。为此，海尔集团还发动了 “瘦身”之举，大规模压缩仓 库面积。2008年第四季度，海尔彩电对全国的仓库进行了梳 理，取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低 运营成本。一位接近海尔集团的人士告诉记者，海尔冰箱、 空调等其他业务也有类似行动，这场仓库“瘦身”行动从2007 年底就已经开始。就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流 和库存一直处于最好状态。止匕外，海尔还面临着一些机会，青岛海尔、海尔电器的 外销收入比例都在15%之内，这使其可以避免过多受到金融 海啸的冲击，而内销市场的相对稳定则可以为其提供新的机 会。尽管如此，随着金融危机对国内的影响越来越深入，海 尔仍然难以独善
10、其身。青岛市统计局提供的信息显示，2008年10月和11月，海尔集团连续两个月的销售收入规模 从此前的平均70亿元下降到30亿元内。而据本刊记者了解，2008年海尔集团各事业部中，冰箱、 洗衣机等传统强势业务不但超额完成了销售指标，而且市场 份额还有明显提升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不 如预期。与之对应的是，海尔集团主管白电业务的高级副总 裁梁海山，及主管商业流通的高级副总裁周云杰，在这次调 整中没有变化。值得惋惜的是负责海尔 PC事业本部的高以成。据介绍， 高的销售成绩其实并不错，在市场不景气的情况下，海尔电 脑在2008年增长超过30%,横向比较已远远跑赢大市，但 由于没有实现年初
11、制定的目标还是要被免职。因此，有分析人士认为，从莫种意义上说，上述免职之 举，或许也可理解为海尔集团应对市场困难的主动“瘦身”，借高层调整，可以减少中间环节，以提高管理效率。这一看似简单的“免职”举动，也被业界看做是务实的 需要。如今面临金融危机对家电行业的冲击，“流程再造在金融危机新形势下，也需要重新审视和设计，组织架构不需 要搭得那么大”。不应过于“迷信”流程海尔张瑞敏曾总结过：我们首先要改掉靠领导做管理的 毛病!精益生产有一个很重要的思想原则，就是领导管人，流程管事，员工的事情不是靠领导管，而是靠流程。靠流程才 能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。也许张瑞敏过于“迷信”流
12、程再造。业界有观点认为， 海尔目前的问题不仅是管理模式的问题，更多的应归咎于企 业人员素养和相对封闭的企业文化。不过，国内知名管理专家陈明亮就表达了不同看法，海尔流程再造仅属于企业行为层面， 改善行为，必先改善理念。 理念的再造也许更加重要，也更加艰难。“如果专家无力改变其思维模式，而单纯去改变其行为，变革就起不到相应的 效果。而专家能否真正发挥其作用，与企业是否有充分的授 权，是否有资金、人员等相关资源的倾斜都有大的关系。”陈明亮说。青岛一位企业界人士认为张瑞敏恐怕压力很大。依据他 的分析，张瑞敏首先面临的是业绩压力。近年来其进入世界 500强的预期目标一再落空，这难免让海尔为之“着急”。另
13、一个压力则是张在管理上进行伤筋动骨的再造，以期达到用 流程对企业进行管理的目的，而目前的很多高管似乎都不合 乎这一宏伟蓝图的发展要求。显然、后者的压力大于前者，“人”的问题已成为海尔发展的“瓶颈”所在。“海尔是海，但海尔现在这个海太大了，需要大家 都当舵手。”这是海尔对于中层的期许。 杨绵绵也曾表示，“目 前对于海尔发展来说，人员素养成为最大的难题。”显然海尔目前的很多中层被认为与企业发展匹配度不够。一位海尔聘请的“外部专家”亦不无担忧地表示，海尔 亟需解决的或许不是流程问题，而是文化问题，海尔企业文 化中存在一些不健康的成分，具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至谩骂员工、只报喜不报忧等等。这些文化问题可能会慢慢导致企业真正的危机。
