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1、K/3顾问认证考试补充教材项目管理与实施标准化（售前与实施）制造顾问金蝶软件（中国）有限公司K/3产品事业部 2007年9月目 录1.项目管理21.1.项目的概念21.2.项目必须满足的四个基本标准21.3.项目管理的定义21.4.项目管理的发展历史21.5.项目管理的职业发展31.6.项目管理的应用31.7.项目管理的模型41.8.项目管理常见的三边和六拍41.9.项目厉害关系者41.10.项目组织文化与作风51.11.项目组织结构51.12.理解项目生命周期与项目管理过程101.13.项目生命周期和各个阶段111.14.项目阶段的特征111.15.项目管理的过程组111.16.过程组之间的
2、关系121.17.项目的三重约束131.18.项目管理的知识体系与过程组的关系131.19.项目管理过程中的关键要素(GOCART)142.实施标准化142.1.实施顾问职责、价值与成长阶段142.2.金蝶标准化实施管理体系162.3.Kingdee Way 实施方法论162.3.1.什么是Kingdee Way实施方法论162.3.2.Kingdee Way实施方法论的四个特点：172.3.3.在项目中如何使用Kingdee Way192.4.金蝶实施标准化工具V2.0的主要内容201. 项目管理1.1. 项目的概念项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力，例如：小的如结婚典
3、礼是一个项目，大的如三峡大坝也是一个项目。1.2. 项目必须满足的四个基本标准l 具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标l 临时性：具有确定的开始时间和结束时间l 独特性：创造一种独特的产品或服务l 相互关联的活动：活动之间有先有后1.3. 项目管理的定义项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。例如结婚典礼需要项目管理，现在还出现了专门的婚庆公司，三峡工程同样更需要项目管理。项目管理就是平衡相互间有冲突的要求l 范围、时间、成本和质量；l 有不同需求和期望的项目涉及人员（项目厉害关系者）；l 明确表示出来的要求（需求）和未
4、明确表达的要求（期望） 1.4. 项目管理的发展历史现代项目管理通常被认为开始于20世纪40年代，比较典型的案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还限于建筑、国防、航天等少数行业。我国和世界其他各国历史上都有许多成功的项目管理范例。项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施如埃及金字塔、运河、大桥、欧洲的古教堂、道路、城堡等的建设之中。对于项目管理的出现，有说服力的其他一些特别事件有：l 1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排；l 1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时
5、锐减为7小时；l 1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年；l 60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。1.5. 项目管理的职业发展进入20世纪70年代，各类项目日益复杂、建设规模日趋庞大，项目外部环境变化频繁，项目管理的应用也从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业，项目管理成为政府和大企业日常管理的重要工具。同时，随着信息技术的飞速发展，现代项目管理的知识体系和职业逐渐成型。l 现代项目管理是二次大战以后发
6、展起来的综合性管理科学分支；l 1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立 ；l 1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）；l 1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形；l 1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（Project Management Profe
7、ssional Certification）两项创新。项目管理因此作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。1.6. 项目管理的应用实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业单位和政府管理机构中也同样出现了对项目管理的强烈要求。在国外，如美国的DEO（能源部）、DOT（交通部）等政府部门，在项目建设时不但自己使用项目管理软件，并规定参与方也得用项目管理软件对项目进行管理；摩托罗拉是世界著名的通信设备和服务供应商，在20世纪90年代就启动了一个旨在改善
8、其项目管理能力的计划；总部设在瑞士的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理；英国、德国、加拿大、法国等国家的政府机构，其投资的项目都要求使用项目管理软件进行管理。看国内，随着我国经济日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈。我国涉外项目的比例也将越来越高，国内外形势的发展要求项目管理采用国际通用方式，这就使得我们对项目管理的需求更为迫切。 我国在第一个五年计划时期，就投资建设了156个重点建设项目，到2002年预计在各种项目上的投资将以万亿计，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水
9、利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。1.7. 项目管理的模型项目管理的目标：多、快、好、省，让质量数量最大化的同时，所消耗的资源和时间最小化，并让老板和客户满意 1.8. 项目管理常见的三边和六拍多快好省”说起来很容易，但在现实中，项目却往往陷入“三边”、“六拍”的境况。三边l 边行动l 边计划l 边修改六拍l 拍脑袋（草率决策）l 拍肩膀（错误激励）l 拍胸脯（盲目乐观）l 拍桌子（发泄训斥）l 拍屁股（消极回应）l 拍大腿（失败放弃）造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下
10、就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即便最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。这些，正是没有进行正确的项目管理而导致的。1.9. 项目厉害关系者项目厉害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。一般项目都存在主要厉害关系者：l 项目经理：负责管理项目的个人；l 项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾客和顾问；l 终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的个人或组织。协调和管理厉害关系者的期望非常困难，因为厉害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突；ERP实施中，部门经理
11、可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效。1.10. 项目组织文化与作风项目组织文化与作风来源于企业文化和项目经理的工作作风。主要反映如下：l 共同的价值观、行为规范l 规章制度和办事程序l 对权力关系的看法项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响。案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。好景不长，企业高层发生变动，
12、新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排一名儒雅、专家型的项目经理才平定了客户的不满。1.11. 项目组织结构项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。l 项目组织特征（1） 组织目标单一，工作内容庞杂（2） 项目组织是一个临时性机构（3） 项目组织应精干高效（4）
13、项目经理是项目组织的关键l 项目组织设置原则（1）有效幅度管理原则（2） 权责对等原则（3） 才职相称原则（4） 命令统一原则（5） 效果与效率原则（6） 适时重组原则l 项目组织结构主要有五种：（1）职能式组织结构：总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项
14、目可以被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。（2）项目式组织结构：总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。（3）弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）（4）平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）（5）强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理项目经理项目经理项目经理矩阵式组织结构是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同
