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1、word组织理论与设计第一章：组织理论概述企业组织变革与设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革与设计的最大诱因。 企业组织变革是适应外部环境变化而进展的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。组织变革与设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式开展机遇与挑战国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：变革与创新、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、顾客新需求：顾客主导、顾客需求多样化与个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应 全球化的挑战信息技术革命市
2、场竞争的压力加剧顾客的新需求知识经济的挑战变化、竞争和市场更多的挑战更多的机遇组织变革与设计全球市场环境的变革过程分为三个阶段 ：第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年，是一个需求与市场都高度增长的阶段。企业全力追求生产的规模经济与大批量生产，以满足大量的市场需求。此时企业的重点在于对产量与原材料、劳力与本钱进展有效率的运用。第二阶段：1975-1985年。20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。许多产业都出现供给过剩现象。由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、本钱的降低与科技的改良。第三阶段：1985-2000年。这一阶段中，新的政治与经
3、济秩序正快速定型。 全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。信息悖论：信息与技术难以结合知识划分成显性知识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进展计算机存贮以与交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。信息技术的开展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的开展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增
4、加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理X畴的活动与功能。组织：为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。组织理论：主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织的特征：1. 是社会实体;2. 有确定的目标；3. 有精心设计的结构和协调的活动系统;4. 与外部环境相联系开放的系统开放系统与封闭系统的区别：封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单开放系统必须要和环境相互作用以
5、便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。管理很复杂。组织的重要性：6.为所有者、顾客和雇员创造价值7.适应多样性、伦理与雇员的激励与协调的进一步挑战组织的构成：高层管理者：为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策中层管理者：负责部门层级的执行和协调技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心中的创新，帮助组织进展革新和调整，适应环境行政支持人员：负责组织的顺利运行和保养第二章组织理论的演变一、早期的组织思想亚当 斯密的劳动分工理论n 怎样设计和管理以便提高生产率,以帮助组织获得更大的效率二、古典组织理论n 泰
6、勒的组织理论n 法约尔的组织理论n 韦伯的组织理论n 厄威克的组织理论八项原如此泰勒的组织理论：科学管理之父泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；提出例外原如此，实行权力下放；主X实行职能管理制职能工长制。职能工长制的优点是什么：第一， 有利于管理人员的训练。第二， 实现了管理人员专业化。第三， 能够像管理生产者一样对管理者进展管理。霍克斯报告的结论：泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营管理之父法约尔 ，以整个企业为研究对象，提出了比拟系统的组织理论。主要贡献： n 指
7、出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 n 提出了直线职能制n 提出14条一般管理原如此 n 提出“法约尔桥的设计 法约尔的14条一般管理原如此：n 纪律n 公平n 集权制n 等级链n 劳动分工n 建立秩序n 合理的报酬n 命令统一性n 指挥统一性n 保持人员稳定n 发扬首创精神n 团结就是力量n 权限与责任相符n 雇员利益同整体利益的一致法约尔“等级链：即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。“法约尔桥：克制了可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原如此。马克斯韦伯的行政组织理论：组织理论之父马克斯.韦伯 。
8、正式组织理论：高效率的组织应该是较正式的组织。理想行政组织理论：任何组织都必须以某种形式的权力作为根底，人类社会存在的三种权力传统权力、超凡权力、法定权力，法定权力是行政组织的根底劳动分工、权利体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向主要贡献：n 明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的根底是合法权力。n 强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会开展提供了一种高效、理性的管理体制。韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱对古典组织理论的评价：贡献：为现代组织理论的开展奠定了结实的根底，对以后的组织理论的开展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。 批评：
9、主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响如此研究得较少； 对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进展，组织理论还不够充实和完善。 三、现代组织理论： 社会系统学派的组织理论 行为科学学派的组织理论 经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论 社会系统学派的组织理论：代表人物巴纳德 u 新的组织定义为：“两人以上有意识的协调和活动的合作系统。u 权力承受理论 ：权力来自于下级是否承受u 诱因和贡献平衡论 ：组织对员工的激励要与员工对组织贡献平衡u 信息交流原如此 ：信息交流连接组织共同目标和个人合
10、作意愿u 非正式组织：维持正式组织的团结，缩短员工心理距离组织存在和开展必须具备的三个条件构成组织的三个根本要素： 协作意愿、共同目标、信息沟通行为科学学派的组织理论：代表人物梅奥、马斯洛，侧重研究管理中人的行为。主要贡献：1修正和补充古典组织理论，把人的行为因素加了进去；2组织结构设计需满足人的社会需求。组织管理过程学派：代表人物哈罗德.孔茨，提出了健全组织工作的15条根本原如此：经验主义学派的组织理论：代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆u 归纳出企业组织结构的根本类型 u 提出了目标管理方法 企业组织结构的根本类型德鲁克：n 集权的职能性结构n 分权的“联邦制结构n 模拟性分权结构n 矩阵结构
11、n 系统结构系统管理学派的管理理论：主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克主要理论：组织是一个人造的开放系统。组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统 根据层次划分为：战略子系统、协调子系统、作业子系统系统管理学派对系统的定义：能与其环境超系统划清楚确界限的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的局部、成分或分系统所组成的整个单位。权变学派的组织理论：核心观点：根据情况运用不同的管理原理和方法主要观点：强调组织的多变量性强调外部环境对组织结构设计的影响。通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构新组织结构学派的组织理论：主要代表人物是明茨伯格主要贡献;提出组织结构的五个根本构成局部
12、和组织结构的五种类型结构类型主导协调机制关键构成局部分权形式简单结构直接监视战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标准化技术专家结构有限的横向分权专业官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家控制结构相互调整辅助人员或工作核心层有选择的分权第三章组织结构的演进一、传统的组织结构企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构传统的组织结构的特点：u 组织规模比拟小u 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。u 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。二、现代的组织结构现代组织结构包括三种根本形式：U型结构、H
13、型结构、M型结构和矩阵型结构。现代的组织结构特点：n 规模较大n 资本所有权和经营权发生了别离n 包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系 U型结构：是一种以权利集中于高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U型组织结构的根底。U型结构具体形式：1. 直线结构。 特点：全能管理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明了2. 职能结构。特点：按职能实行专业分工、职能部门在具体业务X围内有权向下级发布命令和下达指示、下级必须服从上级领导3. 直线参谋制。是以直线
14、制结构为根底，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。特点：u 这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。u 直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。u 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进展指挥，只能在业务X围内提供建议和业务指挥U型结构评价：优点：垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去；有利于产供销各个环节之间的严密协调。缺点：高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作；不利于综合管理人才的培养。H型结构：n 为控股公司结构。n H型公司中，母公司持有子公司或分公司局部或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。n H型结构是实行公司内局部权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。n 控股公司母体内部仍有管理架构。H型结构中可能有U型结构H型结构评价：n 优点：n 使子公司保持了较大的独立性和自由度n 躲避、分散风险n 缺点：n 公司战略计划难以实现与贯彻n 缺乏统一指挥的力量n 子公司难
