项目总体计划制定管理流程北顶

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1、如有帮助，欢迎下载支持编号：TFH-JH-LC002流程手册文件版本： A/1项目总体控制计划制定管理流程北顶编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人统一项目总体控制计划 的名2009-5-15A/1称，增加年度、 季度计划的描述任保兰 /黄陈小强陈宇及责任部门， 营销管理部变更名妍称如有帮助，欢迎下载支持1. 目标：通过明确项目计划过程中各个部门的职责，规范项目计划管理，提高计划制定的科学性，使计划更有效的指导开发全过程。2. 适用范围：适用于北京顶秀置业公司开发项目的计划制定。3. 术语和定义：4. 部门职责和涉及岗位：4.1开发配套部：负责组织编制项目总体

2、控制计划；负责组织编制公司季度计划；负责组织编制公司月度计划；负责编制项目市政配套设计计划；负责编制项目报批报建验收计划；负责协助工程计划部编制项目招投标采购计划；4.2工程技术部：负责编制项目工程设计计划；负责编制项目工程进度计划；负责组织相关部门编制项目招投标采购计划；4.3造价合约部：负责协助工程技术部编制项目招投标采购计划；4.4销售中心（北顶项目部）：配合项目资金计划编制，事前提出初步项目操盘营销方案进行匹配，（需与其它部门进行沟通，明确各方面计划是否可以达成）；负责编制项目营销计划；负责编制项目客户服务计划；负责组织物业公司编制项目物管计划；4.5财务管理部：负责编制区域公司项目资

3、金计划；4.6人力资源部：负责编制项目人力资源匹配和费用计划；4.7投资运营部：负责编制项目关键节点计划；4.8领导层：负责审核以上各计划。5. 工作程序：如有帮助，欢迎下载支持活动步骤及说明负责输出部门1.1在项目拓展论证过程中，财务管理中心负责对项1.对项目现金目从财务上进行分析，对项目现金流提出关键节点财 务要求，报公司领导层审核；流提出关键管 理1.2 销售中心 ( 北顶项目部 ) 配合项目资金计划编制初节点要求步项目操盘营销方案进行匹配，（需与其它部门进中心行沟通，明确各方面计划是否可以达成）。2.1投资运营部根据批准的现金流的关键节点要求、初步项目操盘营销方案， 在编制年度计划中拟

4、订 项投 资2.确定项目关目关键节点计划 ，详细步骤见年度计划管理流运 营程；部键节点计2.2工程技术部在项目关键节点计划的基础上，工 程项目关键节点计划、项目工负责拟订项目工程设计计划，并且开发配套部负技 术划报批报建计划程设计计责编制项目市政配套设计计划；报区域公司领导部项目设计计划划、项目报层审核；开 发批报建计划2.3开发配套部根据项目关键节点计划和项目配 套工程设计计划 ，负责拟订项目报批报建验收计部划；3.1工程技术部负责根据 项目工程设计计划 和项3.编制项目工目报批报建验收计划 ，组织开发配套部、造价合约部编制项目招投标采购计划（工程），根据工程程合同（含甲总包合同和施工管理计

5、划 ，组织编制项目招投工 程分包）签订和项目招投标采购计标采购计划（材料设备） ，报公司领导层审核；技 术造价管理计划、施工管理计划3.2工程技术部根据工程总包合同，组织施工单位等部划、项目施编制施工计划 （具体见施工进度管理流程）；工管理计划在此基础上编制施工管理计划，报公司领导层审核；4.1销售中心（北顶项目部）编制项目客户服务、销 售中 心4.编制项目客营销计划，并组织物管公司编制项目物管计划，项目客户服务、营( 北顶户服务、 营销均须报公司领导层审核；销计划、项目物管项 目计划、项目 4.2开发配套部汇总项目关键节点计划和以上各计划、项目总体控部 ) 、物管计划部门编制的各项目专业计划

6、，汇总编制项目总体制计划物 管控制计划，报公司领导层审核；公司如有帮助，欢迎下载支持活动步骤及说明负责输出部门开 发配 套部销 售5.编制项目人5.1总部人力资源管理中心根据 项目总体控制计划中 心( 北顶项目营销计划、力资源匹配编制项目人力资源匹配和费用计划；项 目项目人力资源匹配5.2和费用计区域公司财务管理部根据项目总体控制计划、划、和项项目营销计划和项目人力资源匹配和费用计部 )和费用计划、和项财 务目资金计划目资金计划划，编制项目资金计划 ，报领导层讨论审核；管 理部6.1开发配套部将项目资金计划 、项目人力资源开 发6.形成项目总匹配和费用计划 、项目营销计划和项目总体修订项目总体

7、控制配 套体控制计划控制计划汇总，修订项目总体控制计划，报计划公司领导层审核后，报总部投资运营部备案部7.1区域公司各个部门将项目总体控制计划，融合7.落实项目总到部门年度计划和季月度计划中，在具体工作中予各 部落实项目总体控制体控制计划以落实（具体见年度计划管理流程、季月度计门计划划管理流程）。6. 权限与标准 1：总 经事 项标 准责任部门协助部门区域公司总 部理项目关键节投资运营区域公司各区域公司各业务主管副总部各主管督 导点计划的编部 主 持专业部门、总总 协 办副总协办/审 核制审 核部各部门区域公司总经理协办会 审投资运营总部各主管督 导区域公司各业务主管副副总会审；审核项目关键节

8、部 主 持总会审；销售中心总(业 务点计划的审审核(业务区域公司总经理会审；经理会审；决 策 委核决策委员董事长审核物业公司总员 会 批会批准)经理会审准 )项目关键节投资运营区域公司各区域公司各业务主管副总部各主管督 导点计划的实部 主 持专业部门、总总协办会审；副总协办审 核如有帮助，欢迎下载支持总 经事 项标 准责任部门协助部门区域公司总 部理施监控、评审 核部各部门区域公司总经理协办会会 审估和调整总经理办审公会批准董 事 长审 核工程技术主管副总 主持督 导审 核 ；品质管理部开发配套主管副总协主管副总办 ；会审(设编制项目设工程技术开发配套部、营销主管副总/会审（项计 ) ；计、工程进目设计）行政管理部备 案部造价合约部度 计 划营销主管副总/备案（工主管副总程进度）备 案 ；区域公司总经理 督导投资运营部审核(区域公司办公会经理备案批 准 )品质管理部主管副总开发配套主管副总 主持会审(报批督 导审 核 ；报 建 ；编制报批报工程技术主管副总协市政配套 )、开发配套工程技术部、办；总会计师/建、市政配备 案部造价合约部区域公司总经理 督导会 审套 计 划审核(区域公司办公会行政管理部批 准 )主管副总董事长/督导/审核备 案 ；投资运营部经理备案工程技术主管副总 主持行政管理部督 导审 核 ；主管副总编制招标采工程技术开发配套部、开发配套主管副总协备 案 ；