预制菜公司企业战略与战略管理

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1、泓域/预制菜公司企业战略与战略管理预制菜公司企业战略与战略管理xxx有限公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 供应链：前期降低试错成本，后期平滑周期波动4三、 必要性分析5第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 企业战略与战略管理9一、 企业战略的概念9二、 战略方案选择及其标准11三、 基本的竞争战略12四、 竞争战略的选择与实施16五、 战略评价中的绩效度量21六、 战略评价中的关键问题22第四章 法人治理结构25一、 股东权利及义务25二、 董事27三、 高级管理人员31四、 监事33第五章 组织机构及人力资源配置35一、 人力资源配置35

2、二、 员工技能培训35第六章 项目风险分析37一、 项目风险分析37二、 项目风险对策39第七章 发展规划分析42一、 公司发展规划42二、 保障措施46第一章 项目背景分析一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化，产业发展进入新阶段。二、 供应链：前期降低试错成本，后期平滑周期波动获取上游农产品资源并不困难，但需要分前期与后期两个阶段来看。在初期尝试阶段，中国餐饮文化多样性、食材选择多元

3、化，初期需要尝试各个区域家喻户晓的菜肴来挖掘大单品。若企业初期选择自产的重资产模式，则可能面临新品失败风险。但中国目前不缺乏优质预制菜制造厂商，但此类企业苦于没有渠道、无法走出区域，因此具备下游渠道及新品研发力的预制菜企业，可通过优质供应商资源的积累进行OEM贴牌生产，减少前期资本投入带来的风险。在成熟阶段，随着规模化逐步显现，企业可选择资本支出来进行自产，从而改善自身盈利能力。若进一步，可向上游进行延伸，把控原材料品质、降低采购成本、平滑农产品周期性的波动，从而进一步提升盈利能力并确保其稳定性。在日本市场，神户物产打通上下游，自产自销节约成本。神户物产拥有采购、生产加工到销售渠道的全产业链。

4、在上游，神户物产收购或全资设立数十家食品制造商，生产高质量自有产品（PrivateBrand，PB），并与海外供应商的350家食品生产厂商直接合作，从全球范围采购质优价廉的制造商产品（NationalBrand，NB）。在下游，神户物产以特许经营模式经营着连锁超市品牌“业务超市”，在日本拥有900多家门店。神户通过自产自销的模式极大地节约了供应链成本，使得神户物产得以通过优惠的价格提供优质产品。在美国市场，SYSCO通过收购构建全球供应链体系。自成立以来，SYSCO通过收购全球各地的食品分销商不断扩大市场，并构建跨全球的供应链体系和跨区域的冷链仓储能力。凭借供应链优势，SYSCO可以为B端客户

5、提供方便快捷的配送服务。此外，SYSCO建立数据库以管理庞大的供应商资源，对上游有议价能力，其单一供应商的采购量占比不超过10%，对单一供应商依赖度低。凭借对上游的议价能力和对下游的供货能力，SYSCO在美国市场的餐饮服务市占率达17%。客户中餐厅占比66%，教育、医疗和政府占比20%。三、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断

6、挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：付xx3、注册资本：820万元4、统一社会信用代码：xxxx

7、xxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-87、营业期限：2012-9-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额1615.231292.181211.42负债总额663.67530.94497.75股东权益合计951.56761.25713.67表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入4737.583790.063553.18营业利润1039.57831.66779.68利润总额895.10716.0

8、8671.33净利润671.33523.64483.36归属于母公司所有者的净利润671.33523.64483.36第三章 企业战略与战略管理一、 企业战略的概念企业有成功，也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功，而另一些企业却失败了？为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的成绩，而另一方面又陷入苦苦挣扎之中？同样，为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位，而卡玛特却一蹶不振？答案是没有标准的，但其中有一个共同的原因，那就是企业所实施的战略，对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人

9、物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯，他认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型，它涉及企业所有的关键活动，而且与企业的外部环境紧密相连。因此，它应是长期计划的演变和发展。它体现了战略的两个基本特征：前瞻性战略形成在经营活动发生之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验，以及在大学里教学和咨询的经验，于1965年发表了著名的企业战略论。他提出；企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及如何从事

10、这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧，竞争范围的确定成为企业的一项重要工作，现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势，同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此，确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，已经成为企业战略研究的中心议题。此外，美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔，波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为，战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架，他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量，并提出了企业应用的通用战略：成本领先、产品差异化、目标聚集等。他

11、的观点至今为很多企业制定战略所用。近年来，随着对MBA教育的争论，以及美国金融危机的爆发，明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授，他认为，在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即计划、计策、模式、定位和观念，即5P。企业战略所表现的形态是多样的。作为计划的战略应该是公开的，用于指导企业全体员工的行为；作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态，虚虚实实；作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的，即是由人们有意识地设计出来的，而且可以是人们行动的结果；作为定位的战略应当确定企业

12、在环境中的位置，包括行为选择和在行业中竞争地位的选择；作为观念的战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物，一种能够使企业成员共享的观念，有了这种不仅能够共享而且能够转化为全体成员共同行动的观念，战略才可能得到准确的执行，才能获得成功。综上所述，企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。在谋划过程中必须始终牢记企业愿景和宗旨。二、 战略方案选择及其标准对企业战略有基本认识以后，企业战略方案的制定是很关键的。战略方案的建立与选择过程是一个重大的决策过程。战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑战略选择影

13、响因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选择备选方案；评估风险。这里有三个要点：1.战略选择影响因素企业在进行战略选择前，首先应该考虑以下因素：公司过去的战略、高层管理者风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2.案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，一般使用限定性标准来确定可行方案；合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，一般使用合格标准来确定满意方案。3.选择标准时应该回答的问题在战略方案的选择阶段决策者应该明确回答以下问题：什么样

14、的方案可以达到这些标准？即什么样的方案可以达到预期目标？出现什么情况这个方案会失败？发生什么样的情况则会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会将会产生什么样的负效应？方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准，而且是判断一个方案是否可行或满意的标准，假如一个方案不能够对上述问题作出明确的回答，那么这一方案就不能列为可行方案。三、 基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战

15、略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠