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1、长效激励机制黑马泼墨薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷 于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员 工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从 来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。优化人员配置以保证用对人激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置， 以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对 了人，才可能有效地激励他。试
2、想，一个人处于他根本不喜113l=i欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可 能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身 就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。怎样才能优化人员配置呢？首先，组织结构要合理。组 织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织 能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业 务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基 本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能 降低业务运营对员工个人的依赖，尤其
3、要规避对极少数特殊 员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该 员工的激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控 制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要 有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成“乱点 鸳鸯谱”和“拉郎配”。现代人力管理的成功实践经验之 一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任 职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用 对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还 要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地 优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了 人，则无论怎样的“威逼利诱”都终将无济于事，
4、当然更谈 不上长期的有效激励了。强化绩效管理以保证用好人所谓“用好人”，也就是怎样才能把人用好，怎样才能 做到“人尽其才”、从而实现“物尽其用”，即将企业的人 力物力进行最有效的整合，创造最佳的公司业绩。实践中， 往往是通过绩效管理来实现。广泛的实践经验表明，最为有效的绩效管理模式是目标管 理，即通过PDCA循环持续实现挑战性目标；绩效管理的根 本宗旨是提升个人能力和组织能力，而并非只追求所谓公正 的绩效考评。能力提升是目的，目标实现是路径，而绩效考 评只是手段而已。手段不是路径更不是目的，这一点必须切 实注意，以防止本末倒置，偏重手段、关注路径而迷失了真 正的目的。员工个人能力的提升，组织能
5、力的改善，才是绩 效持续发展的根本保证。在绩效管理的PDCA循环中，第一步通过目标规划，帮 助员工事先明确正确的努力方向，并将方向转化为清晰的目 标，再基于目标制定可行的行动计划。事前的未雨绸缪，是 提升员工信心和专注力的有效手段。第二步通过实际行动， 使员工切实投身于实践的历练，在实践中磨炼心智、提升技 能并推进工作。第三步通过评估进展，敦促员工深入思考， 寻找差距，挖掘潜力。第四步通过改进行动，使员工在更高 水平上发挥能力，开展工作，获得信心和成就感。在这样的PDCA循环中，切实促进员工能力素质的全方位成长，并将个 人发展和组织发展有机的结合起来，这种基于强烈组织归宿 感的个人成长，既是一
6、种深入人心的内在激励，也是长效激励机制的核心环节。全面薪酬策略实现利益引导所有正常人都具有利益诉求，而利益诉求只能够理性平 衡而不能够无限满足。所以，人类社会创设的各种制度，无 一例外都是一种利益机制，期望通过协调利益冲突从而实现 利益平衡，即公平。人们向往公平，所以公平的境界足以激 励人心。薪酬的本质，是公平的支付劳动对价，并理性响应 员工的内在需求。在“用对人”和“用好人”以后，还需要通过公平的薪讯支付和全面的需求响应，进步落实长效激励机制。绩效管理的关键环节之一，是对员工的能力提升和业绩贡献，进 行持续的公正评价。针对绩效考评的结果，需要通过现实利 益的差异化分配，来加以体现和确认。对员
7、工支付的薪酬， 一般分为岗位薪酬、绩效薪酬、个性化薪酬和内在报酬。岗 位薪酬，是根据员工承担的岗位职责，向其支付的固定报酬,般包括固定工资和基本福利。实务中一般根据岗位价值评估，设定不同的岗位薪酬标准。绩效薪酬，是根据员工绩效 评估的结果，弹性浮动支付的激励性薪酬，实务中一般事先 约定绩效奖金的目标预算，并约定各绩效等级的奖金系数， 事后根据考评结果，以目标奖金乘以奖金系数，结算和兑付 绩效薪酬。个性化薪酬，是根据员工具备而公司认可的特殊技能、贡献、资源、资历和其他可能给公司带来现实或潜在 价值的个性因素，额外支付的薪酬。个性化薪酬因其具备充 分的针对性和实践上的灵活性，日益成为重要的激励性薪酬 手段。内在报酬，是为了响应员工的内在需求和长期发展期 望，而提供的非物质性利益回报。实务中一般侧重于在企业 文化建设、职业生涯规划、员工培训与开发、充分授权、荣 誉表彰等方面着手，设计系统性和创造性的制度与实施计 划，积极响应员工的内在发展需求，促进员工的全面发展， 赢得员工长期的信任、忠诚和凝聚力。值得注意的是，内在 报酬正日益成为优秀企业的选择，其创新空间依然广阔。知人善任、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导， 全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激 励。
