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1、渠道为王系统化的渠道管理（一） 场景一：正在午餐的云天公司小刘，手机突然响了起来，原来是公司的总监赵刚，上来劈头盖脸的质问，你 的地区怎么这么乱七八糟，内蒙东部赤峰、通辽销量这么差？暑促马上就开始了，代理商怎么就是 不动窝，呼伦贝尔盟怎么还没有代理商，你怎么想的？包头都快乱成一锅粥了，投诉都到我这里了 当初是怎么考虑的？还有，内蒙就一家分销商是不是太少了？呼和浩特的电脑城你打算什么时候进 入？竞争对手已经先下手了，马上给我写个报告过来。场景二：几个sales急促地敲开公司李总办公室的大门，李总，出问题了，很多代理商说我们今年政策太差 了，竞争越来越激烈，利润越来越薄，返点都拿不全，还让他们去开
2、拓地市级市场，没有钱怎么去 开拓啊？建店咱们也不给补贴，不给钱还让他们干活，搞的星级评比奖金都被大代理给挣去了，小 代理连牙缝都没得填，还有就是给代理销售人员的销售奖金问题引起了渠道的反感，说这不是绕过 他们发工资吗？收买他们的业务员，代理商很不满意。这突如其来的消息，让李总没有反应过来， 像木头似的呆看着这几个sales场景三：2005年7月5日上午10点，科发公司的张华收到一封邮件，上面写着：张华：你好！我是河 南销售经理李开利，请帮我解决几个问题，现在暑促刚刚开始，河南地区代理商正积极备货，准备 大干一场，可是突然出现大批来历不明的产品冲击市场，价格一下子乱了，我们不知道这些货从何 而来
3、，麻烦帮我查一查；另外，当地代理商相互放低价，都指责对方扰乱市场，我们这两三个人实 在是忙不过来了，经过商量我们找了一家律师事务所，准备由他们处理此事，请总部批准。此致， 河南李开利。小张不禁眉头紧皱，心想：哎，又是剪不清理还乱的窜货，但更让小张惊讶的是，还 是头一次遇到解决市场价格问题需要请律师事务所的。作为渠道经理，最希望的就是每天的生活能有规律，像上面的麻烦少一点，销量还蹭蹭蹭地往 上涨。可是，作为渠道经理，你必须要经受这九九八十一难，即使这样还不保证你能成佛。我过去 就曾经是渠道经理，也曾经为解决渠道问题而冥思苦想，我相信那种站在山顶俯瞰群山的感觉，一 定可以在渠道管理的过程中找到。经
4、过多年积累，我获得了一些感悟，在这里拿来和大家一起分享：管理的经验主义、缺乏系统规划、成员选择盲目、资源使用随意、缺乏渠道评估控制是渠道管理面 临的五个问题。第一个问题是渠道管理的经验主义：通过以上的三个场景，我们可以看到，渠道管理当中面临着各种各样的问题，这些问题每天都 会困扰着渠道经理，每个问题又都不相同，解决了一个问题不一定能够解决另一个问题，为什么会 这样呢？这是因为大多数渠道管理者是凭借经验来展开渠道管理的，我相信这些经验是解决问题的 有力武器。但是，经验是个性化的，每一个经验都会有它特定的时间差异、情景差异、条件差异和 不同人的差异，比如说：在河南渠道冲突问题的原因和内蒙就可能会不
5、同，包括河南的地理环境也 和内蒙不同，河南的渠道结构和内蒙也不同，人更是有很大差异。这就说明，在河南的灵丹妙药在 内蒙就可能肠梗阻。所以说依靠经验进行渠道管理会有片面性和局限性，同时更大的困扰在于每个 问题都好像是新的，占用很大精力和时间，解决问题的速度也慢了许多。第二个问题是渠道管理缺乏系统规划：在场景一中的小刘，他所负责的区域问题颇多：有些地区代理商没有动力，有些地区市场空白， 另一些地区渠道冲突的问题严重，还有新的市场终端没有进入，分销渠道的覆盖也出了问题，其实 小刘的问题我相信很多渠道经理都遇到过。我们不禁要问，这些是什么原因造成的呢？这是因为没有很好的系统规划，结果在管理过程中，总是
6、感觉有很多火需要去救，有时候我们 戏称渠道经理为救火队员。因为没有系统的规划，我们心中就缺少了一份地图，缺少了对负责区域 一个整体的认识，也就缺少了一个整体的工作思路，火就此起彼伏不绝于眼。规划这个概念很多人都知道，但是又有多少人能够真正地用在工作、学习和生活当中呢？市场 环境在不断的变化，很多人认为随机应变是适应环境的法宝，我不否认随机应变的优点，但是随机 应变只有建立在一条主线、一个方向以及一个大的范围之中才更有效。第三个问题是渠道成员选择的盲目性：许多渠道经理在选择渠道成员的时候不够理性，拍脑袋、凭感觉、哥俩好、胡乱抓，结果导致 像没钱的做了分销、一个地市的电脑街蹲着6个代理商抢客户，要
7、么就是错找了个扶不起的阿斗，为 什么？因为盲目，因为没有标准，没有目的，也没有数量的衡量，我以前曾经亲眼目睹分销商因为 选择下级渠道成员的盲目性产生的问题。像上面的情景三中河南的渠道内部市场混乱，除了渠道本 身的竞争性外，渠道经理在选择渠道成员的时候是否考虑到了市场规模和数量的匹配、渠道成员的 销售定位、渠道的核心能力和优势，以及渠道的负责人的个人特质这些因素呢？它们都会影响今后 和你的合作以及市场目标的达成。那么依据从哪里来呢？从系统的规划而来。也就是说，如果没有一个很好的规划，渠道成员的 选择盲目性也会是必然的，记住，“请神容易送神难”。第四个问题是资源使用的随意性：明年的代理政策怎么制定
8、？评级是否只激励几个大代理？给代理商销售人员的奖励是否该绕过 代理商总经理？手里的促销资金该怎么分配？这些问题你该怎么回答呢？俗话说：“会哭得孩子有奶 吃，会抢的孩子有粥喝”，资源是渠道成员之间争抢的主要目标，厂商和渠道在资源上的拉锯战，估 计每个渠道经理都是深有体会的。有些渠道会想尽一切办法从你的手中攫取资源，像掰你的手指一 样把你手中的资源抠走，一些渠道多占了资源，就会有另一些渠道少了一些，这里面就有很大的随 意性，更多的是感情的因素导致的，所以渠道资源的分配掺杂着大量的感性的情感因素，渠道的资 源都是你的渠道成本，省一分都是利润，用也要用在刀刃上。第五个问题是缺乏评估和控制：2001年，
9、IT市场经历了黑色5月和黑色8月。我想渠道经理们都还会记忆犹新，有些公司度过了 难关，而有些公司则经营惨淡，为什么呢？那些出色的公司拥有很好的评估体系，及时发现销售的 走势，就避免了库存的压力，并且调整了渠道政策，给代理商以缓冲，安然度过了那个冬天，那些 只顾销售不管评估和控制的公司，在市场增长率高时，渠道销售会很好，一旦市场增长率降低，渠 道的问题就扑面而来。所以做好评估与控制非常重要，因为评估与控制是一个监控系统，能有效的 预测和及时地调整，避免出现难以挽回的局面。渠道管理需要系统化的思想和方法：通过上面的五点，我们看到了现在渠道管理的几个主要问题，归结起来就是渠道管理缺乏科学 的方法，参
10、杂着大量的经验、感性、情感、直觉因素，这些因素是渠道管理的问题所在。当然，我 们这样说不是否定它们的作用，而是要考虑把它放在哪里用，它们只有放在科学系统的方法之下使 用才会发挥最大的功效。那么科学的方法是什么呢？我们通过参考管理学之父法约尔的理论找到了 答案，他的管理职能理论：计划、组织、领导与控制可以很好地作为渠道管理的基础和方法，于是 沿着他的思路，我们在渠道管理方面进行了调整并扩展了它的应用，渠道的规划、渠道的招募、渠 道的领导和渠道的控制成为我们渠道管理的基石。应用案例：2001-2002年我在内蒙工作了一年多，那正是IT的冬季。但在那段时间里，我开始运用系统方法 进行渠道管理。在接手
11、之初，联想在内蒙的渠道状况是金玉其外败絮其中，渠道存在诸多问题，分 销商签约额受过去几年的惯性影响而太高，同时由于对市场估计得过于乐观，分销商置办了房产和 买了新车花掉了宝贵的流动资金220万，导致资金链条出现了大问题，也没有能力覆盖整个区域。内 蒙中部的通辽和赤峰受北京冲击厉害，大部分渠道都从北京炒货，而不是从厂商进货，东部区的呼 盟一直没有正规渠道，包头因为谁做专卖店的问题，和渠道密度太大而冲突激烈，整体业绩完成率 排名华北区六省中第五，一堆问题摆在我面前。经过重新对整个区域市场的调查分析，我们重新规划市场制定策略和计划，将内蒙一分为三， 调整渠道结构，将原来的分销商区域缩减，签约额降低休
12、养生息，在赤峰通辽地区和呼盟地区分别 各设一个分销商，有依据的招募和组织到合适渠道新成员，制定了有利于通辽、赤峰和呼盟的市场 开拓的渠道政策，控制资源投放，有效的利用资源于渠道，并对市场和渠道进行全面评估，砍掉不 合适的渠道，拆开包头的“乱线团”。经过半年的渠道调整，终于在2002年寒促打了翻身仗，内蒙的 销量完成率全国第一，而贡献最大的就是在通辽和赤峰设置的分销商，当年的销售额就达到了 1500 万，而在此之前那里的销售额一直徘徊在100万左右。直到现在，内蒙渠道的基本结构仍然是当年调 整的结构，而销量完成率仍一直保持在全国的前列。系统化的渠道管理（二）渠道结构中的关键要素导读：渠道结构是指
13、为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列；渠 道结构有三个要素：渠道的广度、长度和密度。做了多年的渠道工作，竟然还不知道分销渠道的定义和基本知识，这是许多渠道经理面临的尴尬。 有一次我问一位渠道经理：“你知道分销渠道的定义和基本知识吗？” 他回答说：“我不知道这些不也把渠道管理得很好吗？” 我反问道：“你觉得你的渠道真的运转得很好吗？你以什么标准来评价你的渠道？你的渠道结构是否良性？是否有空白？渠道成本是否过高？渠道长度、密度是否合理？渠道关系是否紧密。这一 连串的问题让他陷入了沉思。很明显，当你掌握了这些基本知识后，你会发现：与那些纯粹依靠经验进行管理的渠道经理相比， 你
14、可以更迅速地把握渠道的全局。面对渠道我们应该掌握哪些基本知识呢？我认为这些基本知识应当包括：分销渠道的定义、成员、结构及其要素、流程、运转活动和组织关系，下面我们分别来对此进行阐 述：一、渠道定义的不同阐述目前对分销渠道的界定有三种，它们分别是是组织流派、路径流派和决策流派：1、组织流派认为：分销渠道是指某种产品从生产者向消费者转移过程中所经过的一切取得所有 权或者协助所有权转移的组织或团体。2、路径流派认为：当产品从制造商向最终消费者和产业用户移动过程中，直接或间接转移所有 权所经过的路径。3、决策流派认为：分销渠道是与外部关联的、达到公司分销目的的经营组织。从实践角度出发，我推荐大家采用决
15、策流派的渠道定义，因为它更加贴近我们的管理工作。请记住： 作为渠道经理，你每天都必须作出大量的决策，而不是去做解释和研究。二、渠道的结构及其要素你能够看懂这幅渠道结构图吗？你能画出你们公司的渠道结构图吗？你心里有一张计划中渠道结构 图吗？当年我最头痛的就是这个图，直到我了解了渠道结构要素后才看明白，这个图描绘出我们渠道的产 品是怎样流动的，如果没有这张图，我们怎样作渠道调整呢？我们如何提高效率压缩成本呢？那么渠道结构是什么？要素有哪些呢？渠道结构是指为达到分销目标，为产品或服务设定一组渠道成员的关系和任务序列。比如说消费PC渠道，你的市场目标是今年在山东市场获得5000台的销售量，要获得这个销
16、售量，你 的分销目标是覆盖山东的济南（2500台）、青岛（1500台）、潍坊（500台）、烟台（500台）几个 地区，为达成这个目标，你必须设定一组渠道成员来覆盖这些区域，并为他们分配分销任务和确立 它们之间的关系，比如谁做零售，谁做批发，谁批给谁等等。那么渠道结构的要素有哪些呢？要素有三个，首先是渠道的广度类别，就是不同特征类型的渠道数 量。如图1中，实际上是有两类渠道，广度就是二，一类是厂商、批发商、零售商，另一类是厂商、 零售商。第二个要素是长度，你选择从你作为厂商到达最终消费者手中，需要经过几个层级，如图1 中，从厂商到消费者的过程中，有经过两层（批发商和零售商）的有经过1层的（直接供给零售商）， 第三个要素就是渠道的密度，在同一层级有多少家相同职能的渠道，密度分为独家、选择和密集三 种，比如在济南有一家分销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销 了，零售商也相同
