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1、绩效管理补充方案（初稿）为确保公司经营目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于
2、本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；5、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、运营、行政、财务、技术部门部门经理、副经理及一般管理人员、辅助性员工；2、各总站经理、副经理、业务经理、辅助员工；3、不参与考核人员：试用期内，尚未转正员工三、绩效考核周期1、运营、行政、财务、技术类：月度考核、年度考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每周督察，月度考核、年度总结。2、总站、外围部门类：月度督察、季度、年度考核：各岗位的
3、工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，季度考核、年度考核。3、考核期如果由于特殊原因需要延后的，人力资源部有权将考核时间顺延。四、绩效考核内容及办法采取180度（上级领导评定、相关部门考评、人力资源部考核）的目标管理的考评方式进行考评运营、行政、财务、技术类部门经理、副经理级为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由六部分组成。分别为：经营指标与工作业绩完成情况、绩效的层级分解与绩效实施、问题改善、提高（诊断、分析、改善）、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级
4、临时交办任务的完成情况。六项项得分之和即为被考评者的最后得分。1、公司分解经营指标与工作业绩完成情况主要以分解至部门的月度经营指标、工作任务完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：由人力资源部评定，权重100%考核周期：周督导、月度考核、年考核2、绩效的层级分解与绩效实施、问题改善、提高（诊断、分析、改善）公司年度指标分解至部门，部门负责人每月以岗位职责进行指标分解，制定部门各员工目标责任书，确保部门绩效管理全面覆盖并形成绩效考核链，并在执行中对出现问题进行诊断、分析改善工作等列为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：直接领导与人
5、力资源部相结合的办法；权重分别为30%、70%考核周期：周督导、月度考核、年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：由直接上级及人力资源部评定；权重分别为60%、30%考核周期：周督导、月度考核、年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设与管理直接管辖范围的队伍建设与管理是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采取直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为
6、70%、30%考核周期：月度考核、年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力；权重占总考核的5%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力。采取人力资源部与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为50%、50%考核周期：月度考核、年考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由上级直接评定的办法进行；权重分别为100%考核周期：月度、年度考核。一般管理人员、部门员工为全方位考核管理
7、人员的综合业绩，考核内容由四部分组成。分别为：经营指标与工作业绩完成情况、职能系统内的业务沟通、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性、考勤）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、分解经营指标与工作业绩完成情况主要以每月制定的指标、工作任务完成情况为考核依据。权重占总考核的50%考核主体：采取直接上级与人力资源部相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%考核周期：月度考核、年考核2、职能系统内的业务沟通职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的沟通。权重占总考核的10%。考核主体：采取直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评
8、定相结合的办法进行；权重分别为80%、20%考核周期：月度考核、年考核3、综合素质专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性、考勤；权重占总考核的30%考核主体：采取直接上级与人力资源部评定相结合的办法进行；权重分别为60%、40%考核周期：月度考核、年考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由上级直接评定的办法进行；权重分别为100%考核周期：月度考核、年考核各总站人员与外围人员的考核为全方位考核各总站人员与外围人员的综合业绩，考核内容由六部分组成。分别为：
9、经营指标与工作业绩完成情况、绩效的层级分解与绩效实施、问题改善、提高（诊断、分析、改善）、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖区的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）、上级领导安排临时工作。得分之和即为被考评者的最后得分。总站、外围部门经理、副经理级1、公司分解经营指标与工作业绩完成主要以每季度分解的经营指标、工作任务完成情况作为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：直接上级、人力资源部评定考核周期：月度督察、季度年度考核2、公司年度指标分解至部门，部门负责人季度初以岗位职责进行指标分解，制定部门各员工目标责任书，确
10、保部门绩效管理全面覆盖并形成绩效考核链，并在执行中对出现问题进行诊断、分析改善工作等列为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：由人力资源部评定，权重100%考核周期：月度督察、季度年度考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%考核主体：由直接上级及人力资源部评定；权重分别为60%、30%考核周期：月度督察、季度年考核4、直接管辖范围的员工队伍建设与管理直接管辖范围的队伍建设与管理是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素
11、质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%。考核主体：采取直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为70%、30%考核周期：月度督察、季度年考核5、综合素质综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力；权重占总考核的5%考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力。采取人力资源部与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为50%、50%考核周期：月度督察、季度年考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被
12、考核者的业务和职能范围。考核主体：由上级直接评定的办法进行；权重分别为100%考核周期：月度督察、季度年考核业务经理类1、分解指标与工作业绩完成以年度工作目标及季度工作计划完成为考核内容；权重占总考核的80%。考核周期内容具体如下：1、1月份与套袋销售挂钩；2、2-4月份与春肥销售回款挂钩3、5-7月份与夏肥销售回款挂钩；4、8-12月份与秋肥销售回款、苹果采购挂钩；5、月度绩效工资统一缓发，单项业务结束后统一兑现。考核主体：直接上级、人力资源部评定；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、季度考核2、综合素质综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核
13、的10%。考核主体：采取直接上级评定办法进行；权重分别为100%考核周期：月度督察、季度考核3、 基层人员管理基层人员的合理化管理，直接管辖站点的队伍建设、管理是指个人负责的站点站长与业务人员合理的搭配与对于任务分配的能力以及人员的管控；权重占总考核的10%。考核主体：采取直接上级评定办法进行；权重分别为100%考核周期：月度督察、季度考核站点辅助性岗位：绩效考核参考运营、行政、财务、技术类部门一般管理人员、部门员工绩效管理办法。五、绩效工资占比额度：考核绩效工资占全额工资的20%；六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和淘汰。优秀
14、100分以上；良好100-90分；合格9080分；需改进8070分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的质量显著超出规定的标准，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在量与质上明显超出规定的标准，超过公司预期目标。合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、量、与质等工作标准，达到公司预期目标。需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、量与质上达
15、不到规定的工作标准，偶尔有的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、量与质上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）： 100分以上； B级（良好）： 10090分；C级（合格）9080分；D级（需改进）： 8070分；E级（差）： 60分以下七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集。各部门文员应在月末最后1个工作日，（各总站文员在每一季度末将本部门人员本季度工作总结、下季度工作计划提交人力资源部。）将本部门人员本月工作总结、下月工作计划提交人力资源部。2、公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工目标责任书及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部，部门经理级由人力资源部与相应部门对其进行考核评估。3、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第11个工作
