《人力资源开发与管理思考题答案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发与管理思考题答案（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理思考题答案第一章人力资源管理概论（一）简述人力资源管理的几个原理？答：人力资源管理是从组织战略、组织部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组 织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。其基本原理有以下 12个：1）要素有用原理；2）能级对应原理；3）互补增值原理；4）同素异构原理；5） 动态适应原理；6）系统动力原理；7）竞争强化原理；8）弹性冗余原理；9）利益相 容原理；10）系统优化理论；11）反馈控制原理；12）权变理论。要素有用原理：是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但 必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。比
2、如有的人研 究开发能力很强，有的人组织协调能力很强，还有的人表达能力和自我展示的能力强， 当然也有的人对社会经济发展变化适应的能力很强等。能级对应原理：根据人能力大小安排其工作、岗位、职位，使人尽其才，才尽其用。 含：承认人的能力有大小差别，按照人的能力不同建立稳定组织形态，不同能级表现为 不同的权力、物质利益、荣誉。能级原理提示了人力资源能级结构必是一个稳定的结构， 即正三角形。互补增值原理：人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥 优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统功能最优。含：知识互补、气质互补、 能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。同素异构原理：是在人力资
3、源开发过程中，组织构成是一个非常重要的容。在一个 组织中，即使组成的人力资源因素是一样的，但采用不同的组织结构，其组织效力的发 挥会大不相同。因为传统的金字塔结构具有传递信息慢，缺乏灵活性，难以适应外界快 速变化的需要等不足，所以需要进行变革。当前变革的趋势是：压缩层次，拓宽跨度。 组织结构由金字塔向扁平化、网络化发展，以增强组织的适应性和灵活性，有效发挥组 织人力资源的积极性、创造性和主动性。动态适应原理：是指在人员配备过程中，人与事、人与岗位的适应性是相对的，不 适应是绝对的，从不适应到适应是一个动态的过程。因此，人员配备和调整不应是一次 性活动，而是一项经常性的工作。系统动力原理：指在人
4、力资源管理活动中，通过物质、精神或其他鼓励、奖惩的方 式，激发人的工作热情的系统理论。含：物质动力原理。用物质鼓励方法满足人对物 质的追求。精神动力原理。用表扬、精神鼓励、提职、提干等，对劳动者的友爱信任， 对业绩能力的肯定。信息动力原理。一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息， 增强人的希望与追求。竞争强化原理：是说竞争已成为社会经济发展的一种普遍规律，竞争无处不在，优 胜劣汰、适者生存是自然法则。人力资源开发中的竞争强化原理是指通过各种有组织的 非对抗性的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，使他们全面施展自 己的才能，达到服务社会、促进经济发展的目的。通过运用不同系统、不同
5、层次的竞争， 我们可以选拔战略性人才和各类优秀的管理型人才，也可以发现技术型人才和创造型、 开拓型人才。但需要注意的是，无论竞争在哪个层次，采取哪种形式，我们都要强调竞 争的公开性、公平性、合法性和参与性，这样竞争才能促进人力资源的有效开发。弹性冗余原理：人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷、带病运 行。人的劳动强度、脑力工作、劳动时间、工作定额、目标设置要适度、松紧合理，超 过这个度，使员工身心交瘁，造成人力资源损伤。利益相容原理：人力资源系统各方的利益经过适当的修改、让步、补充，并为各方 所接受，从而获得相容。系统优化原理：指人力资源管理系统经组织、协调、运行、控制，使其整体
6、功能获 得最优绩效的理论。是人力资源管理中最主要的原理。人力资源系统特征：关联性，目 的性，社会性，多重性，有序性，适应性，冗余性。要素：系统整体功能不能等于部 分功能代数之和，必须大于部分功能代数和，即1+12。系统整体功能必须在大于 部分功能之和的各值中取最优，人力资源各部分必须充满和谐、和睦与合作，整体有奋 发向上之力。系统部消耗必须达到最小。反馈控制原理：人力资源系统各要素和各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关 的反馈环，任何一个环节或要素变化，都会引起其他环节或要素变化，最终又使该要素 或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。分为：正反馈环、负反馈环。权变理论：又称应变理论、
7、权变管理理论。是20世纪60年代末70年代初在经验 主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，权变是指“随具体情境而变或“依具 体情况而定，即在管理实践中要根据组织所处的环境和部条件的发展变化随机应变。 这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统部和各子系统之间的相互关系，以及组织 和它所处的环境之间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中 要根据组织所处的外部条件随机而变,针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模 式、方案或方法。（二）阐述几种“人性假设”的容以及对管理的影响。答：人性假设是人力资源管理环境的重要组成部分之一。管理发展中对人性认识变 迁包括：经济人、社会人
8、、自我实现人、复杂人。1、“经济人”假设。此假设认为，人的行为在于追求最大利益，人工作的动机是为 获得经济报酬。特点：懒惰的，尽可能逃避工作；没有雄心大志，不愿负任何责任，心 甘情愿地受别人指导；以自我为中心的，对组织的要求和目标不关心；干工作都是为了 满足基本的生理需要和安全需要；只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作。管理方式： 以物为中心的管理，即任务式管理。这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑， 是“见物不见人”的管理；激励制度上用金钱对个人进行激励；对消极的工人采取严厉的 惩罚措施。总之是胡萝卜加大棒的政策。管理的特征：通过严厉的管理加上严格的制度， 即订立严厉的工作规，并且加强
9、各种严格法规的管制。管理重点：严厉制度。管理者角 色：家长。2、“社会人”假设。哈佛梅奥在霍桑实验后提出，假设认为：调动人的积极性的因 素不是得到经济报酬，而良好的人际关系。特点：交往的需要是人们行为的主要动机， 也是人与人的关系形成整体感的主要因素；员工和员工之间的关系所形成的影响力，比 管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；员工的工作效率随着上司能满足他 们的社会需求的程度而改变。管理方式：管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和 尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情；进行奖励时，注意集体奖励， 而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉；管理人员成为上级和下级之间的
10、中间 人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁。管理重点：建立感情和良好的人际 关系。管理者角色：调节者。3、“自我实现人”假设。此假设认为：人都需要发挥自身潜力，只有才能发挥出来， 人才能感到最大满足，人格才臻于完美。特点：一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工 作引起的满足感使其自愿工作;人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目 标；人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责；大多数人具有并能 发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织 目标作为致力于实现目标的最大报酬。管理方式：管理人员应当尽力为员工创造使人充 分发挥才能的工作环境；
11、管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任， 促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上应给员工更多的自主权， 实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。管理重点：创造环境。管理 者角色：辅助者。4、“复杂人”假设。特点：人需要的复杂及多元化，会根据不同的发展阶段、不同 的生活条件和环境而改变；在同一个时间会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互 作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；人在不断变换的环境中，会产 生新的需求和动机；一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及 他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都
12、可以影响他的积 极性。管理方式：管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对 象变化而变化；由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方 式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法；权变 理论。管理重点：创造环境。管理者角色：多元性。（三）论述人力资源管理四种机制的容？答：人力资源管理的四种机制是：牵引机制、激励机制；约束机制和竞争淘汰机制。1、牵引机制（拉力）。通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择 自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核 心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员
13、工清晰的表达组织和工作对员工的行为和 绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1）企业的文化与价值观体系；2）企业愿景与个人愿景相吻合；3）职位说明书与任职资格标准；4） KPI指标 体系；5）培训开发体系。2、激励机制（推动力）。作用：激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是 以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上缺乏的弥补。容：激励机制主 要依靠以下人力资源管理模块来实现：1）薪酬体系设计；2）职业生涯管理与升迁异动 制度；3）分权与授权系统。3、约束机制（控制力）。约束机制的本质是
14、对员工的行为进行限定，使其符合企业 的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的 核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为 评价体系：1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；2）以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系；3）员工基本行为规与员工守则。4、竞争与淘汰机制（压力）。作用：竞争淘汰机制，是将不适合组织成长和发展需 要的员工释放于组织与岗位之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对 企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。容：竞争与淘汰机制在制度上主 要体现为：1）竞聘上岗制度；2）末位淘汰制度；
15、3）人才退出制度（部创业制度、待岗 制度、人员分流制度）。四大机制的中心在于企业人力资源价值链管理的整合：1）整个人力资源管理机制 的重心在于对企业人力资源价值链的整合；2）通过价值链作用与人的“力上；3）所谓 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理横向链条（见下图）具体包括:价值剧造价值评价价值分配创造价值主体 和要素的进行 定位谁创造了企业 的价值，价值创 造理念的整合知识创新者和 企业寒是企业价 值创造的主导要 素口 2. 8原则依据战略要术 时价值页献排序基于人才价值本 位的价值评价机 制与工具职位评价以KP工指修为核心
16、的缅效考核泰绒以经营脸甘及中期 述职报告为棱心的绩 蚊改进亲统以提高管理者人力 食源管理责任为核心 的绩效管埋循环系统分配机制与形式筝神衍值分配形式：机会 、取枳r工资r奖全 红利 、股我r信息r分学、认可 、学习权力分配M分枳的机制与 分权手殖薪酬分配I分享报酬体系 的建立；两金工程 ;报酬的 内在结构与差异t确定富有 竟争力的报酬水平机会分配：晋升制度第二章人力资源规划（一）分析人力资源管理规划的作用？人力资源管理规划，是根据企业战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人 力资源供给状况的分析、预测，对企业现有人力资源进行分析、规划，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性计划。人力资源规划是人力资源管理的第一关口，是目标和 过程的统一、稳定性和动态性的统一、组织发展与
