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1、3g资本帝国读后感梦想的道场读3G资本帝国有感在我的印象当中，巴西是一个发展中甚至是贫穷的国家，这样一个并不发达的过度，竟然孕育出3G 资本这样一家世界一流的企业，着实让人感到惊叹！在读这本书的过程中我一直在思考一个问题：到底是什么让雷曼和他的合作伙伴将一个名不转经传的投资机构一步一步发展成为全世界最成功的投资公司之一？读完之后我从中找到了答案，那就是雷曼和他的创业团队一以贯之的创业文化和价值观，这种文化和价值观我们可以称其为“企业家精神”。他们的创业历程将企业家精神诠释的淋漓尽致：始终保持梦想和激情。这本书的英文名字叫DREAM BIG，用雷曼的话说“做一个大梦和做一个小梦需要同样的能量，那
2、为什么不做一个大梦呢？”优秀的企业家要心怀伟大的梦想，这种梦想甚至跟赚钱无关，它是一种使命，一种自我超越，一种信仰，正如马云所说“赚钱只是一种结果，它绝对不会成为我们的目的，我希望创造一个真正的中国人创办的让全世界感到骄傲的，伟大的公司，那是我们的梦想，和我们这一代年轻人的梦想。”节俭朴素的工作作风。无论是创业之初还是成功之后，雷曼和他的团队都始终保持着节俭朴素的作风，他们穿着随意，从来不讲排场，办公室非常朴素，而且从不会坐在高高在上的高管办公室，将自己和员工隔绝开来。他们从不用赚来的的钱让自己过得奢侈。他们认为高消费本身就是犯罪。公司的管理层出差只坐经济舱、住三星级酒店，有时候还会与同事合住
3、一个房间，在餐馆吃饭只点最普通的菜，最多加一瓶啤酒。像注重盈利一样注重成本开支，正是这种近乎清教徒般的节俭作风，让他们投资的公司不至于发生腐败，从而节约了成本，提高了利润。更重要的是这种简约的作风会让团队中的每个人都投身于事业之中而心无旁骛。精英治理体制和可变薪酬制度。纵观世界上所有伟大的企业没有一家不是将人才作为第一战略资。雷曼和他的团队在创业之初就认识到这一点，他们持续专注于寻找一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”,即出身贫寒、聪明、有强烈的致富愿望。为了吸纳和留住人才，雷曼坚持把赚来的钱分享给最优秀的员工，让优秀的员工成为合伙人，共同分享经营成果。在这个团队当中，不存在所谓的舒适
4、区，团队成员要么出色，要么出局。去掉阶梯式等级，将员工分成三类，即奖励级员工、提成级员工和分红级员工，坚持淘汰末位10%不合格的员工，即使是合伙人一旦失去创业的激情也会被及时清理。在这种体制之下，人的潜能得到最大程度的释放，优秀人才成为公司的主人，正是这样的体制，让他们像疯子一样投身于自己的事业，从而保持了公司持久的活力。纵观雷曼和他的团队的创业史，与其说3G帝国的形成是资本扩张的结果，不如说是精英治理的企业文化不断输出和移植的过程。在此过程中，我们感受到正确的文化价值观的独特魅力和巨大力量。由此引发我对企业文化的若干思考：1、优秀的企业文化应该包含哪些内涵？个人觉得应该是创业者拥有伟大梦想和
5、远大的使命；应该是节俭朴素、简单务实；应该是优胜劣汰、让真正优秀的人才分享经营成果成为公司的主人；是开放学习，借鉴最成功的经验为我所用。2、如何保证优秀的企业文化得以贯彻执行？管理者以身作则，率先垂范。古人云“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”雷曼及其核心管理团队的以身作则是其企业文化得以贯彻执行的前提，同时印证了以身作则是最低的管理成本； 持续吸纳并培养具有相同价值观的优秀人才，并不断赋予他们新的使命。企业文化的贯彻执行最终还是要落实到人，所以培养符合企业文化的人才是关键；及时清理不合格的员工，一方面可以节约经营成本，另一方面也清理障碍，使得优秀的企业文化得以贯彻。通过阅读3G资本帝
6、国这本书，我对公司也有了全新的定义，我们每天置身其中的公司，它不应该是勾心斗角的竞技场，也不应该仅仅是个人付出劳动换取养家糊口费用的机构，他应该是一群有共同梦想和价值观的创业者自我精进和绽放梦想的道场。3G资本帝国 Dream Big 读书笔记作者：Cristiane Correa，翻译：王仁荣，北京联合出版公司20_年第一版 一、精英文化，3G管理哲学1.投资和管理哲学：精英治理+ 消减成本不断改进。 如果发现一个非常好的品牌以及与其自身不大匹配的收入，这就意味着你有一个大好的机会了。2.最优秀的人才长期负责一个项目+ 寻找“PSDs”和精英化薪资机制+没有舒适圈：Poor，Smart, D
7、eep Desire to Get Rich. 学习高盛的精英管理，鼓励业绩、内部竞争和节俭。3.雷曼的文化： 公司每年有4个目标，个人每年有4-5个目标； 奖金取决于这些目标的完成情况。 人才选择的重要性。 实现一个大梦想和一个小梦想要付出的努力是一样多的，为什么不去追求大梦想呢？4.Think big，think long，think deep。选人用人方面，只看贡献，不看文凭资历。 （邱国鹭）5.对所投公司的业绩文化（王仁荣）：Open the gap, close the gap.Never satisfy.Go e_tra mile.遍布每个部门的E_cellence program
8、及全球竞赛。 所有工厂的VPO最优化工厂和标杆比照； 供应链和物流环节均设立改进目标。 目标必须具有挑战性。 3G旗下公司的ROE平均约25%。6.3G的十大黄金法则（吉姆柯林斯）：1）永远投资于人，这是重中之重；2）远大梦想来保持原动力；3）创立精英管理文化和一致认同的激励机制；4）梦想、人才、文化等卓越的企业文化可以跨越产业和国度； 5）专注于创造伟大的实业，而不是理财； 6）简约朴素尤其内在的智慧与魔力； 7）专注长期持续地努力狂热不是问题；8）高度自律、冷静（了解有多长时间做决策）、而非速度才是跨越潜在危机获得成功的法则； 9）一个强势自律的董事会是强大的站类型资产；10）寻找导师和老
9、师，并保持紧密联系。7.说到做到的升职奖金提成分红：加兰蒂亚利润的25%用于分红，15%作为股息，60%做资本公积；工资低于平均水平，奖金到达工资的四五倍，半年发一次奖金。 3个层级：合伙人（提成+ 分红）1 / 12+ 提成的高级职员（不拿奖金拿提成，一般0.1 0.3%；由合伙人会议集团决策，有人提高分成就有人减少）+ 有奖金的职员+ 末位不升职淘汰。 1%股份价值超过60万美元。新合伙人在2-3年内70%的收入用来购买公司股份，延期支付的部分要支付6%利息。8.经常加班，每天工作12-14小时。 大开间共同办公，互相监督和平等交流。 外地发展的派驻必须接受等。 设计严格的面试流程，10几
10、轮的面试，确认是否真的具备工作素质+ 热情+ 团队意识。9.加兰蒂亚的经纪和投行业务27年：1971-1998年，雷曼从创立，到减少股份，到最终出售公司。 1994年前后，加兰蒂亚的交易量占巴西股票交易总额的7%，是最强大的。 外国投资者来巴西做并购的首选投行。二、对零售业、啤酒业的管理经验，零售业学习沃尔玛，啤酒学标杆10.美洲商店：上市公司的总市值不到USD30m，而旗下房地产市场价值就近1亿。 从个人大股东手里购买股票10%+ 与机构大股东Banco Itau协商并收购股份；1981年获得1个董事会席位；1982年24m获得70%股份；半年后总市值已经超过1亿 能言善辩的“外交家”贝托作
11、为董事参与管理，信息收集。 了解职员，留下有用之才；个别谈话；几个月内辞退了40%人员； 推行可变薪酬。11.向沃尔玛学习零售管理经验：1982年到沃尔玛总部拜访山姆沃尔顿（1985年福布斯富豪榜首），很快成为朋友。 沃尔顿还2次到访巴西，还和贝托一起去里约的家乐福拍照分析p 。12.美洲商店：成本就像指甲，总是需要修剪的。 内部分拆地产业主业务（1989年成立Sao Carlos企业及不动产资产管理公司）和零售业务。20_年地产业主上市公司的市值达到28亿雷亚尔，持有投资组合35亿雷亚尔，只有不到10%是租给美洲商店的。13.博浪啤酒：1980s末，虽然拥有近30%市场份额，但利润却比巴西的
12、南极洲啤酒差，股东决定出售。1989年加兰蒂亚在市场上不断买入股票，最终的对价是0.6亿美元。 投资逻辑：热带国家炎热的气候，良好的品牌，年轻的员工，管理无方。整个拉美中，委内瑞拉的首富，哥伦比亚的首富，阿根廷2 / 12的首富都是啤酒制造商。 马塞尔带队4人小组进入，并在全世界了解啤酒市场的运作。零基预算，没有退路的；降本增收入，3个月清理了10%的员工；名牌大学培训生计划每年新招40 50人 梳理分销体系，建立标准化流程，供应商（账期延长到120天）及零售商适应大公司的新规则，在南美洲超过可口可乐的分销体系。 2年后的1991年，收入增加7.5%，利润几乎翻倍，把1990年收入的10%作为
13、奖金，最好的35%员工获得了额外3-9个月。 聘用某基金会的Falconi教授，推行PDCA和生产、销售、物流的量化标准。并用到美洲商店的管理中。三、GP时代11年（1993- 20_4）14.PE管理领域不符合雷曼及其合伙人的价值观：投资收购了电子商务等互联网、电信运营商等各种公司 不再介入VC阶段企业+ 不参与不能自由植入自己文化的公司+ 在没有前途的企业上浪费精力是浪费时间 创立8年后的20_1-02年，2位新合伙人及其他员工买下GP公司50%股份，4年内付清。 2022年前后，GP成为巴西最佳PE公司。15.基金募资：1993年成立GP，经过1年时间，一块美洲商店和波浪啤酒的业绩，募资
14、5美元，其中1亿来自加兰蒂亚的合伙人，主要是三剑客的钱。16.大交易：1997年，GP收购了巴西联邦铁路网的南部特许权（RedeFerroviaria Federal），并最终扩建成拉美铁路（ALL, America Latina Logistica）。找了一个28岁的工程师哈佛MBA贝林Berhring。 考察如何运作铁路+ 员工面谈并各自写下公司的优点和需要改进之处；公告300位管理人员的表现；开放式办公； 招聘最优秀的人才长期负责一个项目等措施 4年后，公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。四、3G时代_年（20_4至今），控股收购注入管理和人才的大交易17.20_4年，雷曼、马赛尔、贝
15、托在纽约曼哈顿设立3G资本，主要投资美国公司。团队约40人左右，第一批合伙人包括三剑客，以及汤普森和贝林。 每周二的电话会议例会。18.英特布鲁合并美洲饮料的交易：20_2年雷曼开始加强与比利时英特布鲁啤酒公司（当时时间第3 / 12三大啤酒公司）股东三大家族之一的感情联络； 20_3年提出了合并建议，TS包括财务对价和公司治理控制等，并与其它家族的成员见面，随后中介机构开始工作 20_4年，英特布鲁换股收购美洲饮料，成立Ambev英博啤酒，年收入超过120亿美元，全球市场份额14%。交易结构包括：美洲饮料股东用52%股份（当时市值约20亿美元）换取英特布鲁25%股份（当时市值40亿美元），比利时股东单独把加拿大的Labatt啤酒公司100%股权+15亿美元债务（EV/EBITDA=11_）转让给了美洲饮料。董事会中4+4+独立董事6人+ 马赛尔领导的整合委员会（每个月开会，3年后解散）。 降低成本，奖金以股票形式发放雷曼等4人继续增持股份，最终控股英博。 20_5年3G资本的Brito出任全球CEO。 20_年英博亿RMB58亿多收购雪津啤酒。 20_7年，净利润从20_5年的9亿欧元增加到22亿。19.英博520亿美元全现金收购AB：2022年6月，Brito想AB的CEO写了一封信，正式表示收购意向。 11月，英博以520亿美元全现
