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1、第一章 人力资源规划.请分析组织结构的外部环境。答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境简述组织结构诊断的内容和程序。.组织结构调查：主要调查资料有 工作岗位说明书。组织体系 图。管理业务流程图。.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力决策的性质.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？ 要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作 和服务？简述组织变革实施的程序和方式）组织结构诊断。其中包括：.组织结构调
2、查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的 问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图 管理业务流程图.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力决策的性质.组织关系分析：）实施结构变革：.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露 员工士气低落.企业组织结构变革的方式包括：改 良式变革 爆破式变革 计划式变革.排除组织结构变革的阻 力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业
3、务知识和技 能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思 想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方 面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相 应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变 革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人 员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从 组织方面减少变革阻力。）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变 革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和 变革做好准备。企业结构整合的过程： 拟定目标阶段 规划阶段
4、 互动阶段 控制阶段德尔非法的步骤：提出预测目标和要求，确定专家组，准备 有关资料，征求专家意见。：简明扼要地以调查表方式列出预测 问题（个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整 理。：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。：进行最后预测, 在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。人力资源需求预测的定量方法 ：转换比率法、人员比率法、趋 势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、 生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法（工作定额分 析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、 比例定员法）、计算机模拟如何进行企业人员的供需平衡分析？）.当供不应求时
5、将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往 空缺位置。如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划， 在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如短缺现 象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据劳动法 规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。提高企业资本技术 有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的 格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或 聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。）供过于求时：辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律 观念差的员工。合并关闭某些臃肿的机构。鼓励提前退休或内 退。加强培训工作，提高员工整体素质。减少工作时间，降低 工资水平。降低工
6、作完成量，降低工资水平。简述制定人员规划应具体制定程序。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相 结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供 求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政 策措施。人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、 评估，不断调整规划。简述素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法。）.素质测评的准备：收
7、集必要的资料组织强有力的测评小组测 评方案的制定（.确定被测评对象范围和测评目的。.设计 和审查员工素质能力测评的指标和参照标准。.编制或修订员工素质能力测评的参照标准。）选择合理的测评方法 通 常采用个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。）.素质测评的实施：测评前的动员测评时间和环境的选择测评 操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整 个过程）.素质测评结果的调整：测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析（算术平均数和中位数） 离散趋势分析 相关分析因素分析说明面试的基本程序。面试的准备阶段：）制定面t指南）准备面试问题） 评估方式确 定）培训面试考官面试的实施阶段）关系建立阶段
8、）导入阶段）核心阶段）确认阶段）结束阶段面试的总结阶段 ） 综合面试结果） 面试结果的反馈） 面试结果的存档面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。面试中常见的问题 ：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力面试的实施技巧 ：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通简介结构化面试的实施程序和开发方法。 （开发方法未总结）. 构建素质模型组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。对测验样本进行人格测验，
9、总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合， 列出招聘岗位素质表 将岗位素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。设计结构化面试提纲拟定素质测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题， 形成问卷。 将问卷发给该岗位的部分员工， 进行预测， 检验其有效性。 编写结构化面试大纲。 .制定评分标准即等级评分表. 培训结构化面试考官， 提高结构化面试的信度和效度要求考官具有相关的专业知识要求考官有丰富的社会工作经验要求考官掌握相关的测评技术要求考官具有良好的个人品德和修养. 结构化面试及评分 . 决策八 . 简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。. 行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要
10、了解方面信息。一是应聘者过去的工作经历。二是了解他对特定行为所采取的行为模式。其实质如下：） 用过去的行为预测未来的行为） 识别关键性的工作要求 ） 探测行为样本. 行为描述面试的假设前提） 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。） 说和做是截然不同的两码事。. 行为描述面试的要素） 目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标。） 行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动结果，即该行动的结果，包括积极的和非积极的结果，生产性的和非生产性的结果。简述招聘决策中的群体决策方法。. 建立招聘团队， 由企业高管、 人力部门、 用人部门经理、 用人 部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互
11、相评价的方法来确定各自的评价权重。. 实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。. 作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。.无领导小组讨论的概念：是指由一定数量的一组被评人（ 人） ， 在规定时间内（约小时） 就给定的问题进行讨论， 讨 论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。. 无领导小组讨论的类型：根据讨论的主体有无情境性， 分为无情境性讨论和情境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。. 无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评者难
12、以掩饰自己的特点测评效率高. 无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评者的行为仍然有伪装的可能简述无领导小组讨论的操作流程。. 前期准备：编制讨论题目（工作分析素质界定编制试题）设计评分表（评分标准、评分范围）编制计时表（发言时间是测试点之一）对考官的培训（培训与模拟评分）选定场地（环境与场地安排）确定讨论小组（人 同质 陌生）. 具体实施阶段：宣读指导语（规范）讨论阶段（观察与讨论）. 评价与总结：考官从以下几方面评估参与程度 影响力 决策程序 任务完成情况团队氛围和成员共鸣感简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。.
13、 无领导小组讨论题目的类型： 开放式问题 如， 事业的成功取决于哪些因素？ 两难式问题 两条信息上报一条排序选择型问题 （多项选择问题， 如遇险问题） 资源争夺型题目 城市申办城市运动会 实际操作型题目 搭积木. 设计题目的原理： 联系工作内容难度适中 具有一定的冲突性. 无领导小组讨论的流程：选择题目类型编写初稿 ） 团队合作 ） 广泛收集资料 . 与人力部门沟通 . 与直接上级沟通. 查询相关信息调查可用性重要在于确认是否广为流传向专家咨询 咨询以下内容： ） 题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者的能力。 ） 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。 ） 题目是否需要继续修改
14、完善试测题目的难度 平衡性反馈、修改、完善）参与者的意见） 评分者的意见） 统计分析的结果） 情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。简述结构化面试问题的类型。 （自加题）. 背景性问题 . 知识性问题 . 思维性问题 . 经验性问题情境性问题 . 压力性问题 . 行为性问题简述员工招聘时应注意的问题。 （自加题）简历并不能代表本人. 工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者. 关注特殊员工慎重做决定. 面试考官要注意自身形象简述员工培训计划与教学制定的程序和方法：、培训需求分析目标明确员工现有技能水平和理想状态
15、之间的差距方法测评现有成绩，估计它与理想水平的差距、工作岗位说明目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据方法观察查阅有关报告文献、工作任务分析目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难方法对将要涉及的培训进行分类和分析培训内容排序目标排定各项学习内容或议题的先后次序方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序、描述培训目标目标编制目标手册方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工、设计培训内容目标根据培训目标确立培训具体项目和内容方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目、设计培训方法目标根据培训项目的内容选择培训方式方法方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策、设计评估标准目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价、试验验证目标对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断，找出议题并修改完善、我国常用的教学设计程序
