呼叫中心漏斗模型管理

《呼叫中心漏斗模型管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《呼叫中心漏斗模型管理（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、呼叫中心效能漏斗模型管理新思路2013-09-21点击右边关注我-呼叫中心内容摘要：在呼叫中心的话务运营管理中，供给方面的基本就是资源，如何使得 有限的资源得到最大化利用是运营管理的关键，因此根据“剥洋葱”理论，探讨建立效能漏斗管理模型，通过人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级， 主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程， 针对性控制中间环 节耗损，整体把控资源的使用。、模型研究背景（一）资源运营管理有压力2011年3月，中国移动广东有限公司客户服务（广州）中心（以下简称“广州中 心”）外部面临市场复杂度加剧、系统支撑不足的压力，内部面临人员流失、新 人补充、员工压力大的恶性

2、循环，运营形势存在压力。（如上图）一系列运营压力导致广州中心呈现供给不足、 服务资源紧张的现象，广州中心据 此深入研究，建立了“心动力”管理模式，在员工减压方向，从呼叫中心的话务 运营管理的基本资源管理出发，考虑如何使得有限的资源得到最大化利用， 梳理 现有资源利用情况，合理化控制资源耗损，提升人员及工时利用率，进行精细化 资源管理。（二）人员效能分析存在问题 前期人员效能分析呈现“指标多、综合衡量度差、全省无统一分析模型”的问题, 多采取每个指标“省内单个中心纵向比对看走势、 全省各中心横向比对看水平”的管理思路，无法针对性发现资源利用在哪个环节出现耗损。1、前期分析思路（1）“表格+数据量

3、”分析法（常规使用）：直观展示，以“取高+走势呈提升 状”来衡量哪个中心表现佳;（2）“雷达图+百分比折算”分析法：清晰展现，以“靠近雷达外围+曲线趋圆形状”来衡量哪个中心表现均衡（如图1 ）。IfCALlV阪匸诃人丁巧艸7阿古 t出IWTi+广州*澤圳备注：本图取自4月全省效能宽表，统计全省一类中心表现。雷达图百分比折算 法是将指标表现最好的中心设为100%，第二、三、四中心相应进行折算。2、存在问题：一方面效能监控分散到多个指标，没有一套全省统一、综合衡量 度高、逻辑性强的效能分析模型；另一方面看各指标结果无法看出中间耗损。因此搭建一套分析模型，实现既精炼直观、全面衡量、全省可用，同时可清

4、晰看 出中间过程耗损的需求就显得异常重要。、模型的搭建（一）行业分析思路借鉴网站行业，首创了“漏斗模型”来对某些关键路径的转化率进行分析，以确定整个流程的设计是否合理、各步骤的优劣、是否存在优化的空间等（如图 2 ）。1. 漏斗图是对业务流程最直观的一种表现形式，层级简洁，可以去除非关键性环 节的影响，并且也最能说明问题的所在。2. 不仅显示了用户在进入流程到实现目标的最终转化率，同时还可以展示整个关键路径中每一步的转化率。3. 通过漏斗图可以很快发现业务流程中每个存在问题的页面或环节，又可以很直观地告诉我们业务流程改进后的效果。4. 试着去了解用户来你的网站的真正目的， 为他们提供合理的访问

5、路径或操作流 程，而不是一味地去提高转化率。图2备注：漏斗图绿色部分表示总体转化率，箭头部分表示每环节转化率。（二）广州中心效能漏斗管理模型搭建借鉴网站行业的分析思路，结合呼叫中心的运营特性，广州中心通过分析研究自 身资源特点最终明确建立效能漏斗管理模型， 主要是根据“剥洋葱”理论，通过 人员利用及工时利用两个维度细化为漏斗四层级，主抓五项典型指标，清晰显示资源的投入和产出之间的过程，整体把控资源的使用。模型通过各维度一层层细化进行比对，从中心总人数（广州中心指10086线条人员数）到呼入生产人员数（广州中心指负责呼入话务生产的三个话务室实际人 数）、再到实际呼入接线人员数（广州中心指真正用于

6、一线呼入接线的成熟话务 员数），可清晰挖掘各层次的人员利用耗损， 针对性进行调整，提升人员利用率。 从实际呼入接线人员的排班工时到登陆系统工时、再到通话工时，可清晰找出并相应控制各类不必要的工时耗损（如图 3）。中心总人数呼入生产人数 釦0 买际呼入接线 人数1J授毎r.5 as1.3胆1上综音1.5人力S AVI未定禽新人j2.1主曾!2.2 AK23产观2. Aft /Z52.62J阳血4.1 rMK2 Wirfit4.3你也时“图3通过漏斗形的效能管理模型可实现以下“三个有利于”：1、有利于“从顶到底”整体把控模型中前一个指标的分子是后一个指标的分母，指标层层相关，这正是利用了 “剥洋葱

7、”的理论来减少效能衡量的过程流失，同时可通过模型清晰了解资源的 投入能产生多少的实际服务能力，综合观测整体效能表现。实际产能=中心总人数*呼入生产人员占比*实际呼入接线人员占比*付薪时长*工 时利用率*通话利用率2、有利于“横纵结合”的全面控制通过效能漏斗模型可以纵向从人员、 工时两个角度分解指标， 横向从科室维度找 出影响点（全月产病假、离职、借调等） ，有利于效能管理的逐层分解，横纵结 合全面控制耗损。3、有利于“分层分级”的管理优化将效能管理细化成六层指标来进行衡量，可以相应界定各层指标的管理责任人， 同时设定指标的预警机制， 触发不同的阀值标准则发布不同管理级别的预警， 通 过分层分级

8、管理优化来助力中心效能的进一步提升。三广州中心效能漏斗管理模型的应用一）漏斗第一层级：中心总人数 -呼入生产人数 1、分析思路：中心整体 10086 线条人员数需要进一步剔除 6个耗损因素（投诉 / 质量/外呼营销 /综合/人力/入职未定岗新人），才是实际呼入运营生产人数（即广 州中心负责呼入话务生产的三个话务室实际人数） 。2、各耗损因素说明：（1）投诉管理：为负责投诉处理、前向业务测评等人员；（2）质量管理：为负责话务质检、服务提升等方面人员；（3）外呼营销管理：为负责电话外呼进行营销等方面人员；（4）综合管理：为负责财务、场地、宣传、员工关怀等方面人员；（5）人力管理：为负责招聘、培训、

9、人员激励等方面人员；（ 6）入职但未定岗新人： 新人培训期共 24天，前18天为理论培训不产生 call 量， 上机培训 6天，上机培训第一天按新人：督导 =2:1配备，第 2-6天按4:1配备，即 入职但未分到话务科室的新人不产生生产力，还消耗督导。3、指标展现：可观测中心 86 运营当中有多少人是可以参与到话务生产中呼入生产人员占比 =呼入生产人数 /中心总人数4、耗损控制：（1）合理安排员工培训：广州中心合理安排新员工入职时间且制定个性化培养 方案，调整培训期内实操环节， 力求新员工在入职第一个月内在确保质量的基础 上释放更多产能； （2）加强校企合作：广州中心将客服人员的培训和实操两部

10、分改在了员工入职 之前，能提前淘汰部分无法适应客服工作的员工， 同时促使应聘人员在入职后即 可接线。（二）漏斗第二层级：呼入生产人员 -实际呼入接线人员1、分析思路：中心呼入生产人员数需要进一步剔除 3个耗损因素（现场主管 /班 长及督导 /非正常接线人员），才是实际呼入接线生产人数（即广州中心真正用于 一线呼入接线的成熟话务员数） 。2、各耗损因素说明：（1）现场主管：进行现场话务调度及接线资源动态调整的人员，不投入一线生 产。（2）班长及督导：中心负责双线条四地市运营，话务室班组高达七十多个，各 班需要配置班长进行管理。（3）非正常接线人员：包括流失、全月产假、全月抽调、病事假，新人班及妈

11、 妈班人员按一线接线成熟员工效能折算存在的耗损。3、指标展现：可观测呼入话务生产科室人员当中有多少人实际投入到接线生产 中。实际呼入接线人员占比 =实际呼入接线人员数 /呼入生产人数4、耗损控制：（1）控制流失人员：广州中心通过建立公开透明机制、开设中心虚拟企业大学 等高效培训体系， 同时关注员工的发展， 开展弹性薪酬计件激励、 岗位认证激励、 技能认证激励、学历激励、标杆乐学等措施，给予员工全方位关怀、多角度的成 长机会，有效减少人员流失。（2）新人催熟：广州中心通过一对一指导、偏差管理、精准压力传递等各类措 施积极快速催熟新人， 提升新人效能，减少新人转化为一线成熟接线人员的耗损。（三）漏

12、斗第三层级：付薪时长 -登陆系统时长（即工时利用率）1、分析思路：实际呼入接线人员的工时利用组成主要包括系统登录、培训、班 会、带薪假、抽调和休假，而登陆系统的工时才真正用于生产。2、各耗损因素说明：（1）培训工时：包括各类热点难点业务专题培训。（2）班会工时：用于班前班后中给予班员讲解公告、个人指导时间。（3）带薪假工时：含公休假、年假、产假、计生假等。（4）抽调工时： 因班组仅配备一名班长， 因此班长不在就需抽调班员协助管理， 同时组织相关活动也会增加各类抽调工时。（5）休假工时：含病假、事假等。3、指标展现：通过工时利用率观测一线人员付薪工时中有多少是真正用于生产。 工时利用率 =登陆系

13、统时长 / 付薪时长4、耗损控制：（1）规范工时口径：广州中心发布关于 10086 与12580线条的一线全职人员 工时管理的相关口径 ，严格规范前台各种工时状态，尤其是抽调工时，降低耗 损。（2）加强病事假管理：广州中心发布长病假人员管理及行政班员工考勤管理 优化方案，明确管理要求，严格审核员工考勤，降低生产资源损耗。（四）漏斗第四层级：登陆系统时长 -通话时长（即通话利用率）1、分析思路：接线人员登陆系统后的工时组成为“登陆时长 =通话时长 +呼出时 长 +整理时长 +示忙时长 +听录音时长 +空闲时长”。2、各耗损因素说明：（1）呼出时长：即客服代表主动外呼客户直至挂机的时长，如由于中途

14、断线、 为提升客户满意及感知而主动外呼。（2）整理时长：即话务员处理每通来话所需要的话后处理时长（为了这通电话 而工作的），包括话后归档、落单、进行链接等状态的时长。（3）休息时长：即处理话务结束后的休息时长，包括在座位以及离开座位的休 息时长。（4）听录音时长：即客服代表为了了解前期客户来话内容而在系统查询界面上 进行相应操作听取录音的时长。（ 5）空闲时长：为等 call 状态，指话务员已经做好了准备接听电话，但由于线 路空闲，没有来话的状态。3、指标展现：通过通话利用率观测客服代表登陆系统后的综合通话服务利用情 况。通话利用率 =（通话时长 +呼出时长） /登陆时长4、耗损控制：广州中心

15、根据客服代表日常工作中各种状态的实际数据对整理、 休息状态时长设立合理上限值，每 7.5 小时的工作时长各有 30分钟的整理时长和 休息时长，以进一步加强培养人员纪律性，严格执行整理、小休规范。四、广州中心效能漏斗管理模型应用成效 （一）数据成效说明通过效能漏斗模型精细化进行资源管理，层层控制人员利用及工时利用的耗损， 保障人员利用率从 3月的 56%提升到年底的 62% ，工时利用率从 83.9% 提升到 86.5% ，促使有限的资源得到最优化利用。（二）运营成效说明1、确保生产运营稳定：一层层细看中心资源利用，参考 COPC 行业高绩效标准 提出人力运营建议，通过目标管理及偏差管理促进人员效能提升。 2011年全省 6 月分析会通报中，广州中心人员工时利用率及处理均长全省第一，人均接 CALL 量高于全省水平，综合评估话务生产能力全省第一。2、确保运营考核指标顺利达标：通过对资源进行精细化管理，提升中心资源投 入产出能力， 助力中心全面提升服务水平及质量水平， 考核指标顺利达标。 2011 年广州中心总体接通率超 93%，首次问题解决率超 87% ，满意度超 86% ，连续两 年