QC小组活动基础培训

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1、QC小组活动基础培训QC小组活动基础培训第一章 QC小组活动概述及程序 第二章 QC小组活动常用统计方法介绍第三章 案例分析1 QC小组活动概述及程序 1.1 QC小组概述QC是质量管理Quality Control的简称。 QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”1.2 QC小组组建程序QC小组的组建程序包括：1）自下而上：由同一班组的几个人，围绕身边的、力所能及的较小的课题进行QC小组活动，特点是组员的活动积极性和主动性很高。2）自上而

2、下：由企业主管QC小组活动部门提出QC小组活动方案，然后与其他相关部门共同协商确定小组组长、组员和课题名称。特点是容易紧密结合企业的方针目标，抓住关键课题，对企业会带来直接经济效益。由于有领导和技术人员的参与，容易得到人力、物力、财力和时间的保证，利于取得成效。3）上下结合：介于上述两种组建方式之间，通常由上级推荐课题范围，对课题感兴趣的员工自愿组合开展活动。特点是小组成员兴趣相同，活动积极性高，通过小组活动解决了上级的难题。1.3 QC小组命名命名原则：应简明易记，亲切贴近，具有象征意义，使小组成员倍感亲切、更加自豪。例如：“卓越”QC小组、炼钢厂“炉火”QC小组、轧钢厂“星光”QC小组、解

3、决质量缺陷的“啄木鸟”QC小组，按区域命名的小组，例如：“冶炼”QC小组、“板坯切割”QC小组等。QC小组的注册登记1.4小组登记QC小组组建后应在QC小组活动主管部门进行注册登记，并索要注册编号。QC小组每年进行一次重新登记，“对停止活动持续半年的QC小组予以注销” 课题登记：每选定一个活动课题，都要进行一次课题登记。成立日期：QC小组的最早成立时间注册日期：课题登记时间活动日期：自选题到课题结束（含十个步骤）,一般为1年之内。专业技术 管理技术 1.5 QC小组活动管理技术 小组解决问题涉及两方面的技术 专业技术 - 主要指问题所涉及的专业范围 管理技术 - 主要指程序、证据、方法、技巧等

4、QC小组活动遵循的原则是“小、实、活、新”1.6 QC小组特点1）遵循PDCA循环（四个阶段十个步骤）P（Plan）计划阶段：六个步骤选择课题、现状调查、设定目标、原因分析、确定主因、 制订对策D（Do）执行阶段：一个步骤按对策要求进行实施C（Check）检查阶段：一个步骤针对课题目标检查实施效果A（Action）处理：两个步骤制订标准化，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算2）以事实为依据，用数据说话 l 选择课题l 现状调查找问题症结l 设定目标值l 确定主要原因l 对策表目标l 实施及实施验证l 课题检查效果3）应用统计方法1.7 课题类型创新型 现场型：以班组和工序现场的操作工人为主

5、体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动范围在生产现场。 特 点：选择的活动课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较易出成果，但经济效益不一定大。 攻关型：由管理者、技术人员和操作人员“三结合”组成，以解决技术关键为目的。特 点：课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，技术、经济效果明显。 服务型：由行业中的辅助人员和服务人员组成的小组，以推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围在服务现场。 特 点：活动课题较小，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。经济效益不一定大，但社会效益比

6、较明显，甚至会影响社会风气的改善。管理型：由管理人员组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。特 点：选题有大有小，课题难度也不同，效果差别也较大。创新型：以管理人员和技术人员为主，开发新产品 （项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标，以满足顾客的需要，提高竞争力。特 点：要解决的课题及达到的目标是从未发生过的。1.7.1 “问题解决型”QC小组活动具体程序（1）选择课题选题注意事项： 课题宜小不宜大 1）“小”的作用： 易于取得成果，活动周期短，更好地鼓舞士气； 大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的创造性； 大部分是在本小组的生产工作现场，是自己

7、身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的积极性； 容易总结成果，在发表的1015分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。2）课题名称： “实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。举例（？）：参考格式的，：提高或降低 ：活动对象 ：解决什么 举例 ：降低4#ABB分析仪设备故障频次3）课题的来源课题来源一般有以下三个方面：1指令性课题 由上级主管部门根据实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这是自上而下的方式。2指导性课题 通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针

8、、目标的需要、生产活动中存在的难点、管理体系运行过程中存在的问题，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题，每个小组根据自身的条件选择课题开展活动，这是上下结合的方式。3自行选择课题 QC小组根据自己工作中存在的问题，集思广益、发动群众不断改进工作质量而主动选择的课题，这是自下而上的自主管理模式。4）如何寻找具体问题：可以从合理化建议中选取。 从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题；如：降低不合格率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力等； 优点：给班组带来直接效果，能够得到领导的关心，从而创造很好的外部环境。 从加强班组管理方面来寻找问题，如： 提高综合工时利用率、对管理体系认

9、证过程中不符合项的进等。优点：会得到领导的直接关心。 长期困扰班组的问题，如： 生产现场物流不畅、机组前几位缺陷等。优点：自己享受成果，自己解放自己，更好地调动小组成员的积极性。 从现场文明、安全管理方面寻找课题。如：班组建设、班组生产环境的改善，安全方面等。优点：建立文明、安全、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 从用户反馈、抱怨的意见中找课题，如： 内部上、下工序之间的“供方”与“顾客”的关系；外部质量异议等。优点：容易得到领导的支持，用户反馈的意见和抱怨问题是企业各层管理者必须重视、并要解决的问题。 5）选题理由“实”直接明确选择此课题的目的和必要性，有针对性地提出存在问题，不要长篇大论地

10、陈述背景、工艺流程等。内容要简洁，直截了当提出存在问题，并尽可能用一些量化的语言加以描述。* 选题要具体、明确、直截了当提出存在问题，避免空洞模糊； 选题理由要直接点明主题，只要说明上级的方针或要求，本部门要实现什么，影响实现这个要求的具体问题是什么，差距有多大，用数据把这些要求阐明清楚。* 不要把课题背景、企业概况、产品介绍、工艺流程等内容放在选题中。* 不要在选题中分析原因选题存在的问题：1课题不明确，课题太大。例如：宽厚板的质量控制2课题为手段加目的型。例如：完善工序质量，提高成材率3标语口号式。 例如：一网打尽4选题理由过于冗长、不精练，没有直接写出选题的必要性和目的。5存在的问题没有

11、对比，选题没有数据，上级的方针目标用口号形式。举例？降低复印纸的消耗；提高低碳、低硅钢的成分命中率；提高板坯定尺合格率；实现产品质量控制；实现三鹿奶粉三聚氰胺的控制；创世界一流；应用电磁搅拌，提高铸坯质量。(2)现状调查目的：找出问题的症结，掌握问题严重到什么程度，为确定目标值提供依据。 承上（选题理由），启下（目标、原因分析、效果检查）步骤：1）识别问题症结：收集数据，并进行分析 2）目标设定依据：根据数据计算、分析等，导出目标值注意事项：1）用数据说话 客观性，防止只收集对自己有利的数据； 时间上约束，要收集最近时间的数据； 可比性，改进后能反映出变化程度。2）避免分析原因3）要在现场观察

12、、跟踪，掌握第一手资料；要多层次对数据展开分析（利用分层法）；找到问题的症结所在；4）掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据存在的问题1）数据收集量不足，不具有代表性。比如，用一个月的数据反应全年的水平，是不科学的。2）数据分类错误或混乱。比如一组对数据中既有缺陷类又有工序类数据。3）统计工具运用不准确。比如，数据不足50个，项目分类小于四项，运用排列图找症结；还有支出据排列图和饼分图，没有对应的数据表，数据出处交代不清。4）缺少分层分析，没有找出关键的少数，也就是症结问题。5）数据收集的时间不对，比如，小组立题时间是2010年1月，用2010年1-5月的数据作为现状调查的数据。还有收

13、集的数据有时间上的缺失。（3）设定目标 l 要把问题解决到什么程度？l 为效果检查提供依据目标值设定的依据还可按照以下方面进行分析： 参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等； 通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，制定出也能达到该水平的目标； 通过与自身历史上曾经达到过的最好水平比较； 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平。注： 指令目标课题（指令性课题）没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必须罗列大量数据进行分析（按层次分析），找出问题的症结，并说明目标能否实现。

14、 目标值设定的水平：l 目标要有一定挑战性；l 目标应是通过小组的努力可以达到的；l 如果现状与上级下达的指标或工艺设计要求相差很大时，可以将上级目标或工艺设计要求作为小组的活动目标值。设定目标注意事项：目标与课题问题相对应，为效果检查提供依据；目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检查时连带说明；目标要明确、量化。制定的目标要有依据（4）分析原因分析原因是小组活动的重要一环，小组成员要开阔思路，集思广益，寻找、收集产生问题的全部原因。 * 分析原因应做到： 针对问题的症结分析原因。 展示问题的全貌。可采取5M1E的方法， 5M1E是指人、机器、材料、方法、测量、环境六个方面。 分析原因要彻底，不断问“为什么”，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止。例如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就做为末端原因，制定的对策就不具体，很难保证对策的有效性。 要正确、恰当地选用工具。(5)确定主要原因运用这一步骤，对诸多末端原因进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。 1）确定主因的三个步骤： 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。 识别出不可抗拒的因素或超出小组能力范围的因素，该类因素不作为主要原因进行解决。 对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因。2）确定要因的