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1、浅析BDZH的绩效合伙制北大纵横的 绩效合伙制摘要：北大纵横公司是一家治理咨询公司，通过10多年的进展，差不多是中国最富盛 名的治理咨询公司之一。本文从北大纵横治理咨询公司的背景入手，分析了其 专门的合伙人制度，描述了公司以合伙人为核心的组织架构以及合伙人的选拔 标准，最后介绍了实施 绩效合伙制的成效。北大纵横在进展过程中里程碑 式的创新成果和关键性的进展策略，不仅为我国后发治理咨询业的进展提供了 一些有价值的参考和启发，而且也为我国其他类型生产性服务业的进展提供了 借鉴。关键词：北大纵横；治理咨询；绩效合伙制0引言2020年10月的一天，北大纵横的创始人王璞坐在宽大的办公桌前，看着刚 刚捧获
2、的 优秀中小企业服务机构奖杯，王璞感叹万千。公司成立十余年来 ，从创业初期的几个人进展壮大到几百人的核心团队，王璞尝遍了其中的酸甜 苦辣。尽管企业差不多日渐成熟，然而王璞内心明白： 逆水行舟不进那么退 ，不能沉溺于这种短暂成功的欢乐当中，这只是公司达到二十年成就世界一流组织目标的必经之路。那么公司接下来要如何进展呢 ?王璞又陷入了深深的思索中1公司简介北大纵横治理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法注册成 立的治理咨询公司，也是由北京大学控股、北大光华治理学院兴办的按现代企 业制度规范化运作的专业治理咨询公司。北大纵横目前差不多进展成为年营业 额近亿元、拥有国内外名校、国内外大型企
3、业中高层治理人员在内的两百多名 正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横治理咨询公司品牌也 差不多成为中国咨询行业的最知名品牌。公司先后为国内千余家企业提供一流治理咨询服务，其中约三分之一为国 内500强或上市公司，积存了丰富的治理咨询体会，并系统建成连锁经营、消费 品及零售行业、金融、石油化工、医药、电子、煤炭、冶金、房地产、通信 、电力等一百多个行业和国内五百企业研究数据库。自1996年成立以来，公司进展之势迅猛，现北大纵横不仅拥有治理咨询公 司、纵横财务顾问公司深圳、纵横投资顾问公司新加坡，还成功的运 营着闻名的北大商学网和北大财宝网。现在的北大纵横拥有一支近千人的咨询团队，有
4、来自闻名高校和科研机构 的工商治理等专业的硕士博士和资深学者，也有在企业治理第一线颇有成绩的 高层治理人员。能够同时为百家客户提供治理咨询服务，几乎每天启动一个项 目。目前拥有8个行业咨询中心和7个职能咨询中心。占公司总人数的70%，是 中国数量最多的治理咨询公司。2行业背景在欧美，咨询早差不多成为一个覆盖全球价值好几百亿元的重要产业，每 一个成功企业的背后都有一批顶尖的治理咨询公司的策划与支持，如通用、微 软、佳能等等。而治理咨询业真正进入中国，是在19世纪90年代中期，国外治 理咨询公司大批进入中国，如麦肯锡、安达信、罗兰贝格、波士顿、盖洛普、 普华永道等。从此中国治理咨询业开始进入到专业
5、化进展时期。到90年代末， 一些国内治理咨询公司崭露头角，显现了派力营销、理实佳讯、汉普治理、中 企工易等一批治理咨询企业，北大纵横也就在那时开创了属于自己的一片天地O随着治理咨询业在我国的进展，目前国内存在的要紧治理咨询公司大体分 为三个层次：第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的体会 和优秀的人才等占据了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询 公司，占了市场分额的50%以上。第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳固的咨询公司，构成了目 前中国咨询公司的主力。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由 于战略明确而进展迅速，有些公司那么由于各种缘故而
6、进入缓慢进展期。这部 分公司的市场份额大约占到全部市场的20%。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司能够分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事运算 机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司 ；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。在这种情形下，关于处在第二梯队主力位置的北大纵横来讲，跳出第二梯 队，最终华丽蜕变进入第一梯队是其一直努力向往的目标。3北大纵横的 绩效合伙制3.1北大纵横绩效合伙制”的动因与起源1994年，王璞成为了北京大学首届工商治理硕士，2年后，28岁的王璞怀 着满腔热情，带着一股初生牛犊不怕虎
7、的劲头，在强手如林的咨询业创立了国内 首家按照公司法注册成立的股份制治理咨询公司一北大纵横治理咨询公司。由王 璞带领的7人创业公司犹豫满志，内心打算着有北大的专家资源做后盾，客户自 然会接踵而来。但事实证明，愿望终归是愿望，残酷的市场竞争给了他们当头一 棒。公司成立后的一年时刻，北大纵横仅仅换来了三个业务和只是几十万的收入。 面对国内咨询市场中国际巨头根深蒂固的局面，王璞的创业团队不再如起初那样 坚假设磐石，一起奋斗过的兄弟们有人坚决了，退缩了，他们不相信那个创业团 队能够发挥他们自身的价值，为他们带来利益，更不相信那个咨询界的国产婴儿 能够比肩那些差不多规模庞大的国际巨擘，创业团队相继离去，
8、原本7人的创业 团队只剩下王璞等3人。然而王璞并没有舍弃，不管多艰巨，他都坚持着北大纵 横的进展。2001年12月11日中国加入，在国际企业猛烈竞争压力下，成千上 万的大小企业需要专业的治理咨询顾问为他们出谋划策，而专门多国际咨询企业 的 水土不服那么无疑给了北大纵横以更多的机会。之后的一年是北大纵横收 成的一年，项目上差不多上新人，公司一天天壮大，到2002年底差不多有了七 十多名职员，相比同行业，已颇具规模。然而，好景不长王总，业务部的张经理今天早上递交了辞呈，秘书处了解到他差不多跳槽 到了另外一家外资的咨询公司。秘书小王的 让王璞心头一紧，这半年来差 不多有三个经理辞职了，两个跳槽到了待
9、遇更高的外资企业，另外一个难道自立 门户，跟往日培养自己的公司抢市场。人才的流失率过高的处境让王璞专门是头 疼，不管北大纵横给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高只是他们自己做项目 得到的酬劳，而且在心理上也是截然不同的感受。如何留住咨询骨干、稳住核心 是一个迫在眉睫的问题。那个问题不解决，公司就谈不上长期稳固的进展。王璞 暗下决心：北大纵横必须变革，必须要建立一个规范的能鼓舞职员进展的公司制 度。他山之石，能够攻玉，面对逆境，王璞赶忙想到了去学习国际闻名咨询 公司的制度。几个月来，通过网络和实地考察，王璞慢慢的总结出了一套适合北 大纵横的制度，因此他临时召开了一次公司的董事会。会上，王璞第一发
10、言，他 指出： 以麦肯锡为首的成功的治理咨询公司大多采纳了 合伙人制度。合 伙人制度能切实的解决人才流失问题，其优点是显而易见的：一方面采取合 伙人制度的企业的产权是属于一个集体，每个合伙人差不多上公司的主人，都 要承担公司经营成本和风险，而旗下职员通过自身的努力也都能逐步成长为合伙 人，这就能激发大伙儿的责任心和工作热情。另一方面，在合伙人制度的模 式下，真正为企业进展做决策的不再仅仅是我王璞一个人，而是多人组成的合伙 人大会。这种平等的，民主的决策制度是使企业良性进展的极好方式。通过 烈火讨论，大伙儿纷纷对王璞表示赞同。会后，王璞在综合了众多建议，在参考了麦肯锡合伙人制度的基础上， 决定也
11、建立具有北大纵横特色的合伙人制度。32北大纵横绩效合伙制”的产生一样来讲，合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司 利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其要紧特点是：合伙人共享企 业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它能够由所有合伙人共同参与 经营，也能够由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组 成规模可大可小。合伙企业法视合伙人拥有合伙企业的财产。目前，我国实行 合伙人制度的企业差不多是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，而 合伙人制度的具体内涵也各不相同。北大纵横照搬了麦肯锡的 合伙人制度，试运行一段时刻之后，新的问 题又产生了我也是股东，我如
12、此做也是为了公司的进展，张副总扔下一句话摔门 而去，留下王璞一个人在办公室里楞了好久，新的制度实行了，什么缘故股东 间反倒产生了矛盾？他不得不得重新凝视那个制度：难道北大纵横也遭遇了 一年合伙，二年红火，三年散伙的问题？所谓打江山难，守江山更难，这些在过去和自己患难与共的兄弟们在公司进展 良好的态势下反而显现了矛盾，王璞本人跟董事们的争辩看起来从这一年来从 未停止过。通过不断的反思，王璞看到了这种单纯 合伙人制度的局限性。 不是有钱之后运气发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。待公司进展 到一定规模之后，更多的矛盾今后自参与经营的股东级人物之间。矛盾产生的 根源事实上就在于依据当年境况划分
13、的股份比例在通过一段时刻的进展之后， 与合作各方实际在公司中责权益的作用格局不相匹配了。在公司的进展中，每 个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有专门大关系的，假如 大伙儿都能够同步前行，那还有连续合作的可能，当其中的某个人走得太快、 或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。为了解决那个问题，王璞提了一项开创性的建议：力劝所有持股股东全体 同意舍弃股权分红。在股东没有分红的情形下，新入伙的合伙人就可不能关注 股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值那个问题 上，用业绩和奉献来获得回报。王璞的那个建议切实考虑了大伙儿的利益，专门 快得到了大伙儿的一致赞同。如此的机制决
14、定了北大纵横并不是按资分配，而是 按劳取酬。合伙人并不因拥有股份而获得回报，而是按对公司制造的价值进行分 配。这套利益分配模式使合伙人享有股权和最终决策权，此外，每个合伙人享有 自己业务的剩余价值100%的分享权。公司最大股份拥有者也只是20%，共有包 括合伙人与一般职员在内的10%20%的骨干拥有公司股份，分别为1%20%不 等，而每个合伙人都会按照其工作成果来提成。作为首席合伙人的王璞也是如此。 这种机制，从法律上保证了职员在企业治理中的制约机制，保证企业的进展方 向和分配制度等全然制度上的参与权，使北大纵横的组织能够长期稳固地按大 多数人的意愿进展下去。在这种分配方式下，公司就不需要满足
15、副总、部门经理的个人收入要求，客 户支付就少，如此就大大降低了客户的采购成本。如此的运作模式，既能够保证 北大纵横得以作为股份制咨询公司存在下去，又能充分发挥合伙人的积极性。2003年，北大纵横的 绩效合伙制正式产生。33北大纵横绩效合伙制的实施在给予了 合伙人制度新的内涵之后，北大纵横开始着手实施独具特色 的绩效合伙制。其中最关键的举措即确立以合伙人为核心的公司的组织架 构以及合伙人的选拔方式。1建立以合伙人为中心的组织架构王璞所设计的公司组织架构北大纵横组织架构图如图表1所示与常规企 业又有所不同，有创新与进展。常规企业的决策是由相应的职能治理部门来做 ，由行政治理部门人员提案，由高管人员
16、决策。而知识型企业，由于业务和治 理事务的复杂性，要求一方面知识型职员参与其中，另一方面要求决策的过程 更多地了解和征求广泛信息、意见，考虑到这些问题，王璞宣布辞去自己原本 的总裁职务，并取消这一岗位，原总裁职权由治理委员会承担。治理委员会又 要紧包括五个具体的委员会，这五大委员会分别是：项目治理委员会、技术治 理委员会、日常治理委员会、薪酬治理委员会以及预算审计委员会。治理委员 会成员全部由合伙人内部选举产生，依照不同合伙人的特点和推举情形产生人 选，每个委员会主任一名，委员两名，负责相关领域的决策和大小事务处理。委员会接到提案后，由主任牵头，委员参加讨论，在规定的时刻内形成一致意见 后进行决策，并通过正式渠道反馈给当事人。
