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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页重庆市企业管理现代化创新成果申报自主研发汽车产品价值创新管理（主报告）重庆长安汽车股份有限公司二八年七月目 录一、自主研发汽车产品价值创新管理的实施背景3二、自主研发汽车产品价值创新管理的内涵及特点5三、自主研发汽车产品价值创新管理的主要做法6（一）搭建价值创新管理平台6（二）导入价值创新理念8（三）开展价值创新分析9（四）编写价值创新手册10（五）推进价值创新实战12（六）优化价值创新流程16（七）进行培训及推广应用16四、实施效果18（一）提升了自主研发产品的价值，创造出明显的经济效益18（二）促进了管理思想的
2、重大转变，提高了企业的管理水平18（三）开创了中国汽车行业价值创新管理的新模式19自主研发汽车产品价值创新管理重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富
3、的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.8L到2.5L。截止2007年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车6.04万辆。公司现有资产383亿元，具备整车130万辆，发动机130万台生产能力。连续6年，长安汽车保持着30%以上的增长速度，市场占有率达10%以上，位列汽车行业前四位，居重庆市工业50强之首，国内上市公司20强，中国制造企业100强，自主品牌汽车销量居世界汽车行业前20位，品牌价值达200.26亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。一、 自主研发汽车产品价值创新管理的实施背景1、我国汽车市场竞争加剧需要价值创新自2000年特别是入世以来，我国汽车市场规模急剧扩大，需求快速增长
4、，中国市场已成为自主品牌、合资品牌和跨国公司竞争的主战场，竞争不断加剧。竞争的层次已从过去的价格竞争，进入到包括品牌、设计、制造、质量、成本、营销、服务、管理在内的全面价值竞争时代。在与合资品牌和跨国公司的角力中，自主品牌企业的生存环境并不乐观。一方面，随着钢材、原材料、土地、人力成本等要素资源价格的不断上涨，自主品牌汽车面临严峻的成本压力。另一方面，大部分民族企业仍处于品牌树立期、研发投入期、战略转型期和成长发展期，缺乏强大的价值创新能力、长期的制造经验积累以及对行业规律的认识。因此，自主品牌汽车要在新一轮竞争中胜出，实现又好又快发展，就迫切需要我们从价值创新上寻求和实现新的突破。2、推动我
5、国自主品牌的战略发展需要价值创新当前，我国自主品牌的培育和发展已进入关键时期。特别是自主品牌汽车正处于从低端向中、高端产品突围的重要阶段。从世界经济的发展历程看，一个拥有众多世界名牌的国家，必定是一个经济强国。推动我国自主品牌战略加速发展，特别将我国从“汽车大国”转变为“汽车强国”，实现对跨国汽车巨头的超越，需要我们以客户为中心，运用先进的理念和方法，全面审视、发掘和优化产品的内在价值，从而实现产品价值和功能的最大化，推动一大批中国自主品牌汽车的快速崛起。3、实现长安汽车的战略发展目标需要价值创新自1998年以来，长安公司通过大力实施“成本工程”、“成本风暴”和“成本领先战略”，有效地降低了生
6、产经营成本，提高了企业效益，促进了企业发展。但上述成本控制战略主要局限在生产和经营领域内，继续降低成本的潜力已经不大。在汽车产品的寿命周期成本中，研发过程所发生的成本虽然只占产品总成本的3%左右，但研发过程却决定着产品总成本的75%左右！对于坚定不移地走“以我为主，自主开发”发展道路的长安公司来说，既需要加大投入进行自主开发，但也同时必须承担自主研发高风险，这就迫切需要我们应用价值创新的理念、方法和手段，从设计开发源头，降低开发风险，提高产品成功率，为用户、社会和企业创造更多的价值。正是基于以上认识，2006年，长安公司针对自主开发的第一款轿车：长安奔奔，在产品研发阶段启动了“经济效益保障计划
7、”，组建了跨部门矩阵式项目团队，以价值工程分析、对标管理和创新技法作为主要工具，探索价值创新技术在产品研发阶段的应用。经过一年多时间的摸索，基本上形成一套基于价值工程的价值创新方法，在奔奔轿车开发和持续改进的价值创新中发挥了巨大作用，取得了非常明显的经济效益。2007年下半年，公司又组织力量对奔奔轿车价值创新的具体做法进行了归纳总结，提炼出一套理论性强，又有极强操作性的汽车产品价值创新理论和方法，在公司内部被命名为“汽车产品面向成本的设计”（Design For Cost：DFC），并形成一套标准化的价值创新资料（在本成果中称为价值创新手册），并在A型新产品进行了试点应用和持续优化。2008年
8、，公司继续推广价值创新方法，并进一步推广应用到B型新产品的开发和奔奔轿车的持续改进中，取得了十分明显的经济效益。二、 自主研发汽车产品价值创新管理的内涵及特点自主研发汽车产品价值创新管理的内涵是：在汽车新产品自主研发和成熟产品持续改进过程中，将价值创新放在重要地位，着力培育企业创新文化氛围，坚持以客户需求为导向，以信息技术为支撑，以集成管理平台为保障，综合运用价值创新理念和价值工程技术，通过解析对标车型，广泛搜集数据，采用“扩展的检核表”，形成一套系统化、标准化的价值创新手册，从而全面超越传统的成本控制思路，树立精益设计思想，达到价值与设计过程的最佳融合，提升产品性价比，增强产品市场竞争力，提
9、高企业经济效益的目的。汽车产品价值创新管理特点主要体现在“三性三化”上，即：创新性、预防性和专业性；系统化、集成化和标准化。创新性： 价值创新是个实实在在的工作，必须有一套具有高度可操作性的工具去支持，我们在价值创新中对传统的检核表进行了大幅度的改进，使之具有很强的可操作性。预防性： 价值创新的重点是在研发阶段对设计方案进行把关和优化，以免在产品制造出来后甚至交付用户后再修改造成的巨大损失，因此价值创新属于预防性控制。专业性： 传统的研发成本控制方法相对比较粗放，并且只考虑成本问题，对客户的价值考虑很少，价值创新方法彻底改变了工作思路，可以实现功能、成本和质量的精细性设计。系统化：价值创新涉及
10、到产品设计、制造、采购、销售、使用的方方面面，具有多因素性。传统的成本控制主要局限在管理成本和生产成本的控制上，价值创新却将企业的成本控制前移到研发阶段，并且综合考虑了成本、功能和质量，系统性非常强。集成化：价值创新采用团队工作方式，它要求技术、质量、财务、销售、采购等各方面的人员共同参加到项目团队中，大家各司其责，站在不同的角度对设计方案把关，在保证质量和性能的前提下，使产品的寿命周期价值最佳化。标准化：价值创新是一种标准化的工作方法，它有标准化的推进方式、标准化的工作流程和标准化的设计手册，每进行一个工作循环，还要对工作方式进行持续改进并形成标准。三、 自主研发汽车产品价值创新管理的主要做
11、法汽车价值创新管理是个系统化的工作过程，充分体现了PDCA循环的管理思想，主要内容包括：搭建价值创新管理平台、导入价值创新理念、开展价值创新分析、编写价值创新手册、推进价值创新实战、优化价值创新流程、进行培训及推广应用等，其运作流程如图1所示。搭建价值创新管理平台导入价值创新理念开展价值创新分析编写价值创新手册推进价值创新实战优化价值创新流程培训及推广应用改进提高图1 价值创新的过程展开（一）搭建价值创新管理平台价值创新工作的第一步是搭建集成化的价值创新管理平台，包括建立三层的推进工作组织机构（如图2）和立体化矩阵式项目团队（如图3）。首先，在我们确定的组织机构中，特别体现了并行工程和集成管理
12、的思想，即无论是领导小组、价值创新办公室，还是价值创新推进工作组，都要有来自财务、市场、研发、采购、销售、质量等方面的人员参加，各司其责，站在不同的角度提出优化方案，并站在价值创新的角度对设计方案进行把关。其次，在推进价值创新工作时，我们充分发挥了专家顾问的作用，聘请了价值创新方面的知名专家担任实施顾问，在价值创新理念和方法培训、总结提炼价值创新设计手册和价值创新实战中给予专业性的指导。价值创新推进领导小组价值创新推进办公室价值创新推进顾问总体策划推进组总装设计推进组车身设计推进组底盘设计推进组电器设计推进组发动机设计推进组装饰件设计推进组图2 价值创新的三层组织机构第三，在组建项目团队时，我
13、们充分贯彻了团队工作的思想，并将产品平台和专业推进组相结合，以产品平台为基础组建了立体化矩阵式项目团队。这种项目团队便于将公司的各平台产品纳入整体规划，实现各平台车型之间零部件的标准化、系列化和通用化。专业推进组项目团队设计财务采购市场质量销售平台车型高级车平台中级车平台经济车平台微型车平台总 总 车 底 电 发 装体 装 身 盘 器 动 饰组 组 组 组 组 机 件 组 组图3 立体化矩阵式项目团队第四，主要机构设在汽车工程研究院，为了加强价值创新和成本控制的力度，将财务部成本价格室的部分人员调入汽车研究院总体所的原价分析室。第五，领导小组的主要职责是负责价值创新决策、配置人财物资源、集成管
14、理和协调各部门之间的关系。价值创新领导小组每月召开一次工作会议，研究解决推进工作中存在的问题；价值创新推进办公室由研究院领导担任办公室主任，财务部领导担任办公室副主任，具体负责价值创新的推进工作，协调和解决推进中存在的具体问题，负责对培训质量进行组织和控制，检查考核推进质量和效果。根据长安汽车研发的组织机构，确定为七个推进组，技术人员担任推进组组长，财务人员担任副组长。各部分的技术人员提出初步设计方案，财务人员负责成本控制，质量人员负责产品的质量控制，采购人员负责供应商筛选，市场人员负责把握产品的功能配置，销售人员负责确定产品的卖点。通常情况下各推进组采用并行工作的方式，并定期向价值创新办公室
15、汇报工作进展情况。（二）导入价值创新理念在企业推进价值创新管理，首要工作是在员工中树立价值创新意识，使员工了解价值创新对企业发展的重要意义，在员工中树立价值创新的理念，在企业形成创新的文化氛围。为此，我们在各个层面进行了价值创新理念的宣讲，制作了价值创新宣传图片和展板，在企业的网站上开辟价值创新专栏，在企业报纸上刊登价值创新方面的专题介绍。通过这些措施，价值创新意识已在企业领导和员工中深深地扎下根，初步在企业形成创新的文化氛围。在导入价值创新理念时，要注意引入价值创新原则，树立正确的价值创新观。我们建立的价值创新原则为：1）价值最佳化原则。用户购买产品的主要目的是购买功能，一般情况下,购买的功能越多，所付出的费用就越高，因此，用户关心的往往是功能价格比和性价比。正常情况下，顾客希望产品的价值越大越好，但价值最大化并不意味着增加冗余价值，因此，在产品开发时要计算零部件和产品的价值，要分析并消除冗余价值，实现价值的最
