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1、从上层建筑（权力设置）看HR管理做事情要纲举目张，同样做研究也需要这样，为了防止陷入细枝末节，一定要去研究对象的主干/纲是什么，用毛爷爷的话来讲就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面。而无论是国家还是企业，如果不研究权力的结构是无法洞察清楚国家/企业的治理理念的。所以从权力的设置去做一些华为人力资源管理的洞察是十分必要的。一、权力的制衡在华为最重要的三件事情是：业务、财务、HR，在华为这三项权力由最高层的三个委员会把控，SDC（战略发展委员会）、FC（财经委员会）、HRC（人力资源委员会）。SDC管理业务的发展，努力把业务做大，获得最多的客户最大的利润。FC管理公司的财务，在业务攻城略地的时候，及时的
2、预警及把控风险。HRC管理公司的人力资源，其中最重要的是干部的选拔任用，为业务配备能打胜仗的将军和打了鸡血的员工队伍。华为分权制衡，这三项权力把控在三个轮值CEO手中，权力互相制约中达到了平衡的稳态，华为这艘航母能在确定业务中快速的航行稳稳当当的夺得头筹与这种权力设置有密切的关联。在权力的顶层我们是这种三权分立的制衡模式，在中基层也依然如此。根据公司的230号文件：行政管理团队设立及相关组织分权制衡的原则，各组织分别享有：建议/建否权，评议/审核权,否决权等。这种权力模式是提升了评议质量，但也牺牲了评议效率。就如西方的民主制度一样，这种权力互相制约的最大益处是，不可控（失控）的风险降低到最低，
3、可以抑制住人性的最大恶，这点和老板提的人性的贪婪，懒惰多么的契合。但这种权力制衡也有很大的弊端，1，效率低下，决策成本高（诸如时间成本、金钱成本等）。2，决策的水平不高。（讨论中常常会有妥协和折中的方案而舍弃掉最优的方案）。3，轮值CEO的设置，每六个月的任期会使政策的制定欠缺长期性的考虑。明朝时期的权力结构和华为的这种权力结构超稳态何其相似：内阁，司礼监，东厂，锦衣卫权力机构并存，即使嘉靖皇帝三十年炼丹修道，万历皇帝二十年不上朝，都不影响皇帝掌握最高统治权。然而这种超乎寻常的制度制约，使政权内部缺乏生机，除了控制就是制约，没有新鲜的风吹进来，唯命是从，越来越保守，这样的制约体制出现巨大的弊端
4、。是的，这是一种保守的权力体系设置。但我们处于一个信息/智能时代，生产力决定生产关系，这种权力设置的模式不可不变了。上个月与一个新科技公司的员工聊天，他告诉我他们的组织KPI几乎是一个月一调整，因为市场环境变化太快，企业被业务拉着往前走，战略规划也都是常研讨常刷新。大家开玩笑，如果套用华为目前这套厚重的人力资源管理制度，包括三权分立的权力制衡，企业早就失去“快速反应”的这个竞争优势了。我猜想老板是看到了这种权力制衡的弊端，ICT管委会和消费者管委会的设置初衷应该就是下放相关权力，包括老板提出的监管体系的设置，应该就是为权力下发做准备。时代的车轮滚滚向前，真的是顺它者生，逆它者亡。这个时刻真的是
5、考验人性的时刻，因为权力（人性）本身是趋向集中、集权，但进入了“智能”的时代，外部环境迅速变化，这种权力制约的模式决策效率太低成本太高，容错率太小，已经无法匹配时代的脚步。权力要下放给业务部门，下发给部门的将军，让将军在一线作战的时候能及时的调度和决策。但如何能保证放而不乱，是监察体系，也同时是人力资源体系要解决的命题。二、臣子的功成身退先问大家一个问题：”我们业务前进最大的障碍是什么？”，大家的回答可能是“未来的不确定性”。但事实恰恰不是如此，“前进最大的障碍其实是已知的东西（知识）”。进一步说，“已知”就是我们头脑里已经固化、成型的，也是曾经指导过我们实践的成功经验。从这个层面来说，成功也
6、是失败之母。比如：柯达、诺基亚。这个话题怎么扯到功成身退这件事上了？因为臣子需要做到功成身退，不是因为他的年龄！不是因为他的盘根错节的利益关系！不是因为坐车的人拿的比拉车人拿的多！因为这些不是最致命的。他要功成身退，就是因为他头脑里已经固化的、曾经指导过他成功的那些经验！我之前看过一篇文章写的是“大脑如何工作的”，大致意思是：大脑也会偷懒，天然的去寻找自己过去的成功经验。（对于一个老司机，驾驶中的动作几乎不需要思考，开车的同时还能聊天、听音乐、思考工作。我们生活中有大量的问题，看上去是在思考，实际是在做记忆检索。我们会优先在记忆中寻找解决方法，很多时候这样做很有效，比起思考来说更省力。根据以上
7、，大脑总是避免思考的。所以，当一个人积累太多成功经验，他在做另一件事情的同时，很容易做记忆检索。这样带来的好处，是效率的提升和出错率的减少。坏的结果是，面对不确定性的时代，永远画地为牢，很难做出完全匹配事物发展规律的解决方案。如果面对的是一个稳态的业务，太多的成功经验绝对是好事。但如果面对的是一个不确定的业务，太多的成功经验可能是坏事。历史给我们最大的教训，就是我们从来不从历史中吸取教训。“马上打天下，不能马上治天下”，就是因为打天下的成功经验太多了，在治天下的时候未必能摒弃得掉。要么换人，要么换脑。功成身退背后不是大家所想的黑暗的权力斗争，而是新的环境下，你还行不行的问题？有和私企老板交流的
8、机会，他们在几年、十几年的艰辛创业后，当走上规模发展的道理的时候，都在这个问题上大烧脑筋。不是说他们薄情，不念及创业时的兄弟情。而是，给这些人更多的钱不是最大最痛的问题，最痛的问题是能不能给这些人掌管大局的权力，因为大部分人是无法授予更多的担子和更大的权力，因为他们“脑子已经转不过来”，只能换人。老板提的战略预备队的“转人磨芯”，其实就是成功的华为人要摒弃成功经验，重新出发。老板提的破格提拔，其实就是不看经验积累，让有贡献有能力的人有更多上位的机会。老板确实是心存慈悲，但，改变我们的大脑不是那么容易的。三、利益的分配大秦帝国的“军功爵制”与华为的“责任结果导向”1、军功爵制在确定性环境下发挥的
9、作用“军功爵制”就是古代的绩效管理，秦国实行的军功爵制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。“秦民之见战也，如饿狼之见肉”，秦人在战斗中斩杀或捕获战士，可晋爵一级，并获得土地等其他回报。战国时期的纵横家张仪这样描述：秦军左手提着人头，右腋夹着俘虏，勇猛杀敌。但同时这种强功利的导向下，也出现了“杀良冒功”的现象，激化了官、军、民的矛盾。华为的绩效管理体系和军功爵制何其相似？华为的绩效管理（责任结果导向）也帮助华为的收入增长从2008年的180多亿美金到现在，直到到现在这套制度也在发挥着威力，在确定性业务上通过这套制度继续攻城略地，进入到“增长激励再增长”的正循环。但也同时出现了强绩效
10、导向不利于员工做出“周边绩效行为”（团队绩效），会破坏团队合作的现象。2、军功爵制的弊端和缺陷军功制在激励上具有明显优势，但在这种制度在其他方面还是有很大的弊端。A、军功制在智能（能力/胜任度）考察上具有明显缺陷，因为绩效好的要素有很多，“天时、地利”这些因素往往不可控，当任命或工作安排只看绩效的时候，是这种弊端最明显的时刻。B、而对于面临不确定性业务的时候，这种功利性的管理未必就能发挥威力。“机心存于胸中，则纯白不备；纯白不备，则神生不定，神生不定者，道之所不载也”。在绩效考核强应用的导向下，每个人都想自己得“A”，都想做台上那个光彩照人的主角。然而，私心太重的团队，人人算计的都是私利，那一
11、定是掩盖矛盾去埋雷。心理安全”是指团队中有一种共同的文化，即团队成员之间彼此互相接受和尊重，公开地表达意见和想法在团队中没有风险。华为之所以能做好硬件产品，做不好软件产品是有根因的华为大多数员工心理是没有安全感的（相对考核/赛马），员工怕出错，所以即使出错了也不敢主动暴露问题，不敢暴露问题就偷偷埋雷。但软件是可以埋雷的，硬件则不太能。（这个结论有调研数据支撑）C、华为年年说优化绩效管理，但这个工作都举步维艰，因为这个工具既简单又好用，一方面在确定性业务中发挥着原有的威力，另一方面也完全契合老板的“竞争性评估”的管理哲学。再加上中国人多是短视及被动解决问题的思维习惯，虽然大家都嘴上喊得欢，但骨子
12、里都没觉得有大问题，也缺乏改革的动力。3、绩效管理到底要不要变革，取决于公司怎么看待“创新”以及业务是否持续增长这两件事上。我觉得影响公司绩效管理变革方向有两件事。第一，就看公司怎么看待“创新”，如果真的觉得“创新”是华为的生命线，无创新就死亡，那是一定要变革绩效管理的，变革的方向可以向微软看齐，弱化竞争性评估，更强调激发员工内驱力、发展员工，这样可以降低对个体私利的关注，也可以加强团队合作，让软件业务做的更好（参见心理安全对软件质量的影响）。但如果只是喊喊口号，振奋人心，依然走跟随的“硬件为王”的道路，即使不变革绩效管理也不会有问题。第二，华为是否能持续增长。华为的激励模式都是建立在业务逐年
13、增长的模式上，虽然中间有小的波折，但总的来说还是持续增长，这掩盖了很多华为治理的不足或者矛盾，一旦业务增长停滞，许多管理上的问题会爆发。比如说军功爵制，当你的蛋糕不是逐年扩大的时候，你拿什么来做利益分配呢？你那什么来驱动员工成为“虎狼之师”呢？关于利益分配机制，写一下我十年以来的感悟：我入职的时候是2008年，那个时候职级、绩效都不公开，绩效结果应用相对也没特别强，我是不清楚别人的绩效、职级、是否调薪等事情。感觉大家都完全聚焦工作，心里坚守的是：公司不会让雷锋吃亏，老老实实干活就行了。但这几年就不同了，职级、绩效、各种荣誉全公开，和同事聊天很容易就聊到XX因为调动到哪个部门发展的好；XX的晋升节奏快；XX因为跟对了主管日子一直很舒服。感觉华为人会比以往更注重私利、更加注意工作中的“投机”行为。说真话不代表“负能量”，说真话恰恰是“正能量”的体现。（来源于华为心声社区）END
