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1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_浅谈红磷公司人力激励和薪酬管理摘 要本文通过对现代企业薪酬管理和激励理论学习，分析了红磷公司薪酬、人才激励的管理以及红磷公司的员工的特点，对基层管理者提出要求；分析红磷公司薪酬管理中存在的问题，对管理人员提出了薪酬分配过程应注意绩效管理工作的开展。试图通过调查了解红磷公司人才激励和薪酬管理存在的问题及问题产生的原因，借鉴国内外薪酬管理成功经验，对红磷公司的人才激励和薪酬管理提出了公平、激励、战略性、合法性、动态性五个原则，提出完善企业人才激励和薪酬管理措施，以期能为企业制定科学的管理制度提供决策依据，对企业发展机制及创新有所启发。关键词：1、薪酬 2
2、、人才激励 3、绩效管理自20世纪80年代，世界竞争日益激烈，企业要赢得竞争就需要提高人力资源管理效能和增强获取人力资源的优势；同时随着人们生活质量的提高，企业员工的需求也呈现出多元化的趋势。一改过去将薪酬仅仅看作为成本支付，越来越多的企业将薪酬视为企业对人力资源的投资行为，开始尝试采用除工资以外更多的薪酬形式来满足员工多样化的需求。一、红磷公司人才激励和薪酬管理特点分析在云天化国际，各分公司的功能定位为卓越的产品制造中心，是公司财富的源泉。通过无止境的技术改进，使分公司的生产制造水平和生产管理水平处于国内领先地位；因地制宜地采用国际上先进的生产制造技术和管理方法，使转换成本、装置投入产出率、
3、劳动生产率等领先于同行。（一）红磷公司员工特点分析1、老员工有割舍不得的依存感，但对企业的变革并不认同。红磷公司出生在计划经济体制时期，成长在国家初步进行工业化建设的贡献时期，生存在当今全球经济一体化、社会主义市场经济还不完善的竞争拼搏期。红磷公司成立初期五、六十年代的老员工经历了公司发展的各个阶段，对公司源自于没有替代性技能的经济依赖性，长期与企业共享资源形成的心理依恋感。但也因此，难以适应改革带来的新的价值观念，报怨社会分配不公、缺失安全感；显现出一方面愿意服从单位的制度管理，又不是发自内心意愿的目标认同感，夹杂着不满、挣脱、求富、求变、自主、自尊的多重心态。相当多的员工服从工作是消极的、
4、无奈的，虽然不退出，并服从制度对他的安排、要求，但对企业制度变革的目标并不买账；形成了矛盾、冲突性的心态特点及行为反应的最显著特征，也成了行为消极、不稳定 、不满意事故的多发区。2、员工差异大，具体表现年龄差异大、文化差异大和需求差异大。企业员工从上世纪50年代到90年代的员工都有，从而形成较大的年龄差异。红磷公司目前员工年龄层次以31-40岁左右的员工占50%，21-30岁的占23%，这部分人员即将面临结婚、生子、买房等重重的经济压力，对薪酬的期望是稳定且稳中有升。而年龄较大、岗位常年在生产一线的员工学历层次相对较低、能吃苦，对企业的目标和期望是相对稳定的工作和收入、比较满意的福利及退休以后
5、的保障等物质激励；但由于提升没有希望，心理上也常会感到失落，引发一些不安全心理因素。而年轻的员工相对学历和技能较高、吃苦能力差，看重却是短期的收入、工作环境、发展及晋升的机会等物质与精神的双重激励；他们正处在成才进步的初始阶段，日益增强的自我发展意识，导致他们对未来的期望值过高、过强，很容易产生各种心理冲突和失衡现象。3、员工自主参与意识、意愿不强。由于红磷公司属于老的国有企业，转型期员工参与企业经营管理的自主意愿趋强，但因渠道不通无法实现而带来的不满意感也在趋强。在生产力水平不断提升，员工不断成熟趋势下，客观上形成的参与管理的拉动和催化力作用不可回避，主观上自主、自信参与管理的民主意愿构成员
6、工的“心理抒发区”。4、年轻一代员工具有创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动性强的特点。他们依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。同时，由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制；他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望；知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性；知识型员工较强的竞争力、追求自我增值的动机决定了较低的组织忠诚度和较高的流
7、动意愿。而对于红磷公司这样的化肥生产企业存在生产环境差，生产、工艺、设备等方面专业技术人才的成长需要相对较长的时间，生产倒班，薪酬水平与东部发展地区相比相对较低的特点，而这些与新一代员工的特点形成了矛盾，导致红磷公司近4年招聘的大学生大部分在1-3年选择离职，离职率达到30%，并且呈现逐年上升的趋势，见图2-1图2-1红磷公司招聘、离职趋势图（二）红磷公司人才激励和薪酬管理特点云天化国际在报酬与待遇上坚持效率优先、兼顾公平原则，永远保持差距，坚定不移地向优秀业务单元及优秀员工倾斜。员工的基本收入取决于在吕所处的地位和工作的性质，收入的浮动部分取决于当期的部门和个人绩效。红磷公司已在此原则的指导
8、下进行薪酬管理工作。1、红磷公司岗位绩效工资制薪酬结构体现了奖优罚劣、能升能降的原则，员工薪资与公司整体效益及个人业绩挂钩。薪资主要以宽带式工资结构设计员工的职位薪点基本工资，依据员工工作业绩表现确定，与阶段性个人考评结果挂钩分配具体的绩效工资，体现员工在一个阶段内企业价值产出的回报。红磷公司设计宽带式工资结构的初宗是：员工在自己的职业生涯中大部分可能都只是处于同一个工资宽带中，他们在企业的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。2、通过职位族划分体现出公司战略意图，提升管理的有效性，突出企业价值创造的关键职位。根据公司的生产
9、环节和流程特点划分领导管理族、生产族、技术族、职能支持族、生产支持族、营销族、后勤服务族等，并对各个族类划分了3-4个层级。层级划分兼顾现实和未来，基本包容现有人员，同时为各个族类员工未来的发展留出了薪资晋升的空间。为员工薪资的提升，提供了可以通过管理和技能的晋升来实现的双重通道。3、为给体现长期服务于公司的员工的历史贡献，牵引员工对企业的忠诚度设计了工龄和厂龄工资；同时基于公司面向发展所需的人才结构以及鼓励员工提高自身素质，体现对更高学历员工的价值认可设立了学历津贴。4、福利项目较少，缺乏保健作用。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的，福利政策应该是公
10、司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。但红磷公司除了国家规定的五险两金外，在员工培训、业余活动、住房方面、医疗的福利太少。而随着80、90后新一代员工的加入，他们开始面临的各方面的需求增多，要求企业要推出满足员工需要的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。（三）红磷公司薪酬特点对员工管理的客观要求 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。根据
11、红磷公司薪酬特点，对管理者在员工管理方面的要求如下：1、各层管理者尤其基层的管理人员主观认识要定位为人力资源管理者。目前基层管理普遍认为薪酬福利政策的制定和执行是人力资源部门的事，仅把自己的角色定位在“专业技术业务”上，只重视生产环节的计划、组织、领导和协调功能，轻视对员工的情绪管理，往往造成企业的薪酬政策的执行力不够或有所偏颇。2、薪酬管理过程中加强沟通。由于化肥生产其有毒有害、粉尘大的生产环境，基层管理者大多性格粗犷，为保证生产任务的完成，很多采用强制命令的方式下达，管理方式简单粗暴，甚至有打骂职工的坏习惯，家长式作风比较普遍，忽视薪酬管理工作中的人际沟通，导致员工的积极性和创造性下降。另
12、外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性，甚至还可能直接导致管理层决策的失误。3、基层管理人员具备必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法。云天化国际人力资源管理准则中对人力资源管理的责任人不只是人力资源管理部门，而且是全体管理者的职责。各级管理者是人力资源的第一责任人。他们有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，并对下属的成长承担责任。而目前红磷公司的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身，在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下，要具备懂得如何经营人心、调整员工的心态、合理疏导员工的情绪、提高员工工作的积
13、极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人，提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手。二、 红磷公司人才激励和薪酬管理存在的问题及原因分析（一）红磷公司人才激励和薪酬存在的问题1、薪酬仅局限于经济的方面，且薪酬分配模式单一，不能实现有效激励。红磷公司绩效工资制和计时工资制等单一的绩效薪酬分配模式，缺乏对管理、技术的提升创造价值的奖励分配。随着公司对创新工艺、创新技术的需求，公司需要一大批具有先进管理技能和技术才能的知识型员工。现有的分配体制对企业的核心人才，却没有针对性薪酬奖励政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，也起不到对现有人员应有的激励作用。随着红
14、磷公司近几年招聘的新一代知识型员工的加入和生活水平的逐步提高，员工除了吃、穿、住、用、行等方面的基本生存需要外，还需要在娱乐、教育、自我开发等方面发展的需要，员工在薪酬福利方面需要精神和物质的混合激励因素。对于红磷公司来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业要注意知识型员工的特点，既要有物质的方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。2、以薪酬战略与企业发展战略不匹配。随着国家节能减排的要求及云天化国际对分公司卓越制造中心的定位；红磷公司只有通过技术的改进，提高分公司的制造水平和管理水平，从而达到产能的提高、资源利用率的提高。企业的发展方向已有不
15、同，公司的薪酬战略也应以专业化技术为前提，突出技术力量的重要性，吸引技术人才，给技术人员支付较高的薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于技术人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。但红磷公司的薪酬分配导向却未向生产部门的技术人员倾斜，反而是管理部门的薪酬比生产部门高，如管理部门中层管理人员比生产部门的高5%、主管高8%、技术员高34%，也形成了技术人员往管理部门流动，脱离实际的生产、研发环节，变成了管理、汇总、协调人员，而最重要的基层生产部门的技术人员缺乏的情况。红磷公司中层管理以上人员89人，专业技术类人员266多人，生产操作类人员913多人；由于公司在职称和技能等级方面没有相应的激
16、励措施，导致员工对技能职称方面的提升没有积极性，一个1400多人的生产性企业，具有副高级职称的员工仅有4人、中级职称80人、初级职称270多人，具有中级职称以上的员工占公司管理及专业技术类人员的25%；高级技师1人、技师61人、高级工124人、中级工342人，具有高级操作工以上技能人员占生产操作类人员20%，这说明在专业技术方面的员工缺乏高技术研发人员，而在操作方面的员工也是相对缺乏高技能及自主操作的人才。3、企业薪酬发展通道单一，岗位价值没有得到体现。如生产部门基层管理人员班长的薪酬水平也比技术人员高7%、比生产操作类人员高30%左右，形成了“不当官，就没有高工资”的问题。公司薪酬制度的设计原来是提供了可以通过管理和技能的晋升来实现的双重通道，但在实际运用中，由于绩效考评流于形式，各基层管理人员认为评级工作麻烦；
