宝洁分销商透视

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1、宝洁分销商策略透视前言作为宝洁中国有限公司 1996 年的管理培训生，本人在销售部门工 作了 4年之久，由于个人发展的需要我在 2000 年离开了这个令人尊敬 的公司。 在随后的两年中我选择了另外一家外企公司， 并创办了一家企 业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业， 关注 她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也 大量关注了其他外企公司在中国的运作， 有机会接触了不同的运作市场 的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在 此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域， 了解 他们的市场运作和销售方法， 了解和理解他们在中

2、国成功和失败的经验 和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的 使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见 和所做的点点滴滴， 希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这 些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫， 体贴入微的 消费者需求的把握， 新技术和新方法的大量使用， 构思独特的广告之术， 高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划， 以及周到的售后服务； 当然更包括企业的准确的目标， 全员共识的战略， 先进的企业文化， 核心价值观， 以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法

3、。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。 当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝 洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在 1999 年之前称为销售部，全国共分为四个 销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华 东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配 有相应的区域分销中心( Regional Distribution Center)，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在 199 7 年前全部为外籍经理但任， 1997 年宝洁中国有限公司加快了本地化进 程，于是

4、这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献 的中方人士但任， 如北方区经理崔广福先生， 系北京大学国际政治系毕 业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁 公司但任分销商生意系统( Distributor Business System )的项目负 责人做出了卓越贡献而得到了晋升， 这个分销商生意系统是中国第一个 由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统， 为提升中国分销商的管 理水平和竞争优势立下了汗马功劳， 这也是整个分销商管理系统的数据 库基础，以后的分销商一体化系统 ( Integrated Distribution System ) 和高效分销商补货系

5、统( Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。 华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业 后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。 他负责宝洁公司洗衣粉包装的改 革项目， 即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这 大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商， 这些分 销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生 意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所 谓分销商，

6、他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销 售和回款等传统职能外， 还需要承担分销的职能， 即将产品尽可能广的 卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产 品，这些渠道常常是零售终端， 批发市场， 夫妻店也包括一些特殊渠道， 如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司 1998 至 19 99 的财政年度的 80 亿的销售里，分销商承担了 80多的份额。在 1999 年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利 华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功， 同时舒蕾在终端的攻坚战中也 获得了极大的市场份额；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等 大量攻城掠

7、地， 使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量 的市场份额；纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争 而节节败退；舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑 战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商 与制造商直接做生意， 而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功 能；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货， 分销商利润下降甚至负利润， 分销商自身的发展战略短识， 生意规模较小等， 迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。 在这种背 景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整： 首先，取消销售部， 代之以客户生意发展

8、部（ CBD），全面负责客户生意的发展及服务工作； 接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要 零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销 商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以 使渠道员工集中精力研究该渠道的运作， 成为顾问型行销专家，同时可 以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。 此时的分销商的功能也 相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。 全国的分 销商数目大大减少，由原来的 300多个减少到 100 多个，减少一半。现 存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省， 如陕西百 隆，山西八同等。这

9、种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生 意的发展作出了巨大贡献， 而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意 的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公 司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系， 我也很荣幸管理过许多这种分销商， 在发展宝洁公司与他们的战略伙伴 关系中， 我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。 对比许多公 司与经销商的合作关系，我感触尤深。接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。分销商渠道发展历程宝洁公司在 1988 年在广州成立了广州宝洁有限公司，这是宝洁公 司在中国

10、的第一家合资公司。合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集 团。广州肥皂厂有自己的品牌，客户网络以及管理人员，这些是宝洁公 司希望借助的，而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通， 帮助 解决相关贸易和金融问题。因此，宝洁公司在最初的五年时间里，即 1 993 年以前，他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户， 而这些商业客户基本都是国营的百货批发站， 供销社或工贸公司。 这些 传统的贸易企业在多年的计划体制中， 建立了层层的商业辐射网络，自 省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁 公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越 贡献。但随着宝洁生

11、意的初步成功， 宝洁加快了各种产品的推出步伐，并 提出了全新的分销理念， 强调市场工作的 4P，即产品，价格， 促销和货 架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后， 又很难改变原来的观 念，体制僵化加之员工积极性不高。长期以来形成的拖欠货款的习惯， 导致虽然宝洁公司产品供不应求， 但宝洁公司对经销商的的应收帐款却 很多。宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员， 销售技巧 和理念存在很大的局限性， 此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼， 很多人业绩相当突出。 在这种背 景下，宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的，可以承 担分销职能的中国分销

12、商。 1993 年，各地的销售经理们发动了一场寻找 分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，这样 全国一下子出现了数目众多的分销商， 有的城市里甚至同时有四五家分 销商。这些分销商有国营商业企业，有集体商业企业，也有已经下海几 年的个体户甚至没有做过生意的人。分销商的资格获得要有试用期 (Sc reen Period )，一般是一年，期满合格就可以成为正式的分销商。有 了分销商后， 首先需要给每个分销商划定分销区域，招聘分销商的销售 代表，按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。在这期 间，中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。他们骑着自行车或 三轮车， 载着满

13、满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落商场，批 发市场和食杂店。 这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大 提高并使护舒宝， 舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。 为了使分 销率达到 80和确保新产品的推广成功， 以及提高分销商管理人员和销 售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。 同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出 了分销商基金( Distributor Business Funding)。这期间，随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意也得到了极大发展， 有的分销 商可以销售几千万甚至上亿。 原来分销商的进销存都是手工管理， 开

14、票 有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。但 生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员， 以及准备大量相应票据等，大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。为解决这个问题， 宝洁公司与 Platium 合作推出了基于 DOS系统的分销商生意管理系统 （ D BS）以及后来的自动订单生成，电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高 效分销商补货系统（ EDR）。为了提供给分销商管理人员及时准确的报 表的分销商一体化运作系统（ IDS）。这些我都参与过相应的卖进和安 装以及在实践中的使用， 深深体会到其中的好处， 信息沟通及时， 准确； 节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细

15、节中解放出来，着 眼于全局的生意发展。当然，并不是每一个分销商都可以安装上述管理 系统，由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的产品， 也有一些分销商高层管理人员的短视等原因， 部分分销商没有安装这些 管理系统。而这些分销商也在随后的竞争中败北。宝洁公司在 1993年至 1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取 得了巨大成功。但大量问题也出现了：分销商数目庞大，有 300 多家， 竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小，利润极低；连锁零售终端大 量出现， 他们要求和宝洁公司直接合作； 销售经理们需要应对各个方面 的挑战，他们要负责众多品牌的推广，各个渠道的管理，销售代表的管 理，和分

16、销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必须变革。 于是，宝洁公司于 1999 年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分销 商渠道做为重要的渠道依然保留。 由于宝洁公司直接与重要的零售商店 和大卖场做生意， 分销商主要承担批发市场， 农村市场和中小零售店的 覆盖工作。宝洁公司为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的销量和利润，宝洁公司减少了分销商的数目，提出了和分销商发展战略伙 伴关系的策略。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域，开办分公司； 给分销商配备卡车， 开始了车载式销售， 给每个业务员配备了掌上电脑， 进行移动销售；为分销商的分销覆盖服务提供了覆盖服务费 ( Coverage Service Funding )等， 这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的 战略伙伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高。分销商员工的技能发展在宝洁公司分销商渠道中，销售代表有着非常重要的作用。他们任 劳任怨，积极主动，有着极强的团队合作精神。每一个品牌分销率的提 高