拓新集团经营计划

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1、拓新集团2011年经营计划第一部分：经营环境分析1、宏观经济环境分析2、行业环境分析展望3、市场需求和竞争态势分析【分析意见概要】本次新政对客户影响较为明显，其中一线城市尤为突出，随着政策影响的深入，二三线城市也会受到影响，从近期的市场成交来看，成交量已有明显下降。【整体趋势】受中国经济中长期内继续保持快速发展态势、经济增长质量的提高、城镇化进程加速、中国房地产及人口结构等因素推动，中国房地产市场在未来13-15年内整体上仍将保持快速增长态势。【结构变动】房地产总体格局上，政策性房屋所占比重将大幅提升；1） 中、西部地区房地产市场增速将快于东部沿海地区；2） 二、三线房地产市场增进速将快于一线

2、城市；3） 商品住宅市场领域，将以中高端为市场主力；4） 以改善居住条件及投资需求为目的的购房需求将是商品住宅需求的主力；5） 供给结构上，一方面受行业门槛提高影响，另一方面全周期内行业平均利润率下降趋势将不可逆转，加之此前一些高利润垄断行业逐渐对民资及外资开放，行业吸引力可能相对下降，行业集中度将呈稳步提高趋势；6） 跨区域发展的全国性房地产开发商房地产市场份额占有率将稳步提高，并将成为一、二线城市高端住宅市场的领头羊；7） 二、三线城市商业地产将步入快速发展期，商业地产经营业态将趋向多元化，传统百货等商业形态在流通领域中所占份额将趋于下降，新型的消费中心、特色及风情商业街、专业市场及专业化

3、体验式购物中心以及高档写字楼等类型商业物业在中长期内发展速度加快。【重庆房地产行业发展趋势】1） 全国大型房地产公司多数先后进入重庆并参与“血战”；2） 本土优势企业先后走出重庆，开始全国布局；3） 本土行业佼佼者与国内一流房企差距越来越小；4） 项目转手、并购逐渐走向开发商之间整合，其他行业也将介入而加速这一过程；5） 房地产利好政策国家层面出台空间已不大，重庆市政府将发挥更大的作用；6） 保障性住房大量入市，继续拉低总体市场价格；7） 重庆在成立“全国统筹城乡综合配套改革试验区”后率先推行全国首例“地票”交易，其中蕴含巨大的商机；8） 两江新区的成立，重庆的城市地位得到大幅提升，加之政府的

4、政策倾斜及基础设施投入，以及两江新区带来的新增人口及就业，未来3年，重庆将迎来社会经济的高速发展。4、集团SWOT分析及对策：4.1 优势（S）：1） 集团资源支持（资源的整合、公共关系、资金实力、融资渠道以及形象宣传等），荣昌当地投资主体综合实力支撑度相对较高。2） 经过多年的务实发展，在当地形成一定的人脉、商脉、政脉，在荣昌当地具备一定的企业品牌知名度。3） 公司开发理念不断更新，引领荣昌房地产开发市场。创新、人才、积极正面的企业文化逐渐成为公司持续前进的源动力。4） 逐步积累了在荣昌、长寿五盘联动的开发管理方面知识和经验，专业化的项目管理团队和职业经理人团队已见雏形。4.2 劣势（W）：

5、1）适应扩张和收缩的组织建设能力、与之匹配的资源整合能力较弱；公司的人力资源状况不是很理想；公司新的组织架构需要长时间的适应和磨合。2） 客户敏感需求的识别和针对性解决能力不足。3） 对投资拓展的决策和风险控制能力不足，未形成相应机制和体系。4） 能支撑发展规模且具有拓新自己特色的产品、融资和盈利能力尚未形成。5） 公司设计及研发能力与公司的发展不匹配，目标成本的控制力度较弱。6） 企业文化凝聚力尚未形成，组织执行力差，项目前期、后期计划达成率较低公司的管理制度及工作流程有待完善。7） 新的扩张速度对激励与绩效提出更高的要求。4.3 机会（O）：1） 从中长期来看房地产市场仍将保持健康增长。2

6、） 房地产产业比较优势（占固定资产投资比重）日益显现。3） 人才市场的开放性日益增强。4） 战略合作前景良好。5） 组织和人员均具有良好发展的机会。4.4 威胁（T）：1） 政策上的潜在风险2） 市场上的潜在竞争风险3） 员工流失与内部激励、绩效不当的风险4） 集团新的组织构架能否顺利开展工作、工作是否会脱节的风险4.5 根据SWOT框架分析初步形成应对战略，意见如下：内部资源外部因素优势（S）劣势（W）机会（O）SO发展型战略WO扭转型战略u 在现有发展的基础上，加强利用政策引导和市场需求对房地产行业发展的正向成份， 充分利用现有资源和管理团队的优势，借鉴标杆房地产企业经营管理的成功经验完善

7、自身的管理机制和体系，打造“拓新特色”的核心竞争能力，始终坚持面向客户和市场，促进公司规模扩张和发展。u 牢牢抓住房地产持续稳健增长的大好机会，通过管理模式创新，规范企业管理，提高研发产品的技术含量，加强目标成本的动态控制，广泛整合各项资源，利用资源和资金优势不断扩大市场份额和企业规模。威胁（T）ST多种经营型战略WT防御型战略u 面对政府宏观调控力度的加大，外部竞争日趋激烈等多方威胁，拓新集团要充分利用和发展好自身多模式、多元化的经营项目优势，积极探索，灵活运作，拓展和细分市场，以有效规避和消除发展过程中的风险与威胁。u 面对不可回避的外部威胁和内部劣势，拓新集团的生存与发展应谨慎应对，加强

8、基础平台的打造和管理，加快形成企业核心竞争力和文化凝聚力，同时增强客户需求识别的能力，在充分论证的基础上采用审慎的投资发展策略。5、竞争力的分析及打造：客户资源竞争分析：1) 良好施工、供应商的资源竞争； 7）土地储备竞争；2) 品牌竞争； 8）资本实力竞争；3) 价格竞争； 9）人才资源竞争；4) 信息竞争； 10）专业技术能力竞争；5) 政府资源竞争； 11）组织能力竞争；6）营销手段竞争； 12）复制能力竞争。竞争力层次的分析：（含表层竞争力和深层竞争力）表层竞争力1）资本实力2）土地储备3）开发经验4）公关资源5）客户体验6）专业技术能力7）常规管控8) 简单复制能力9) 品牌竞争10

9、) 信息收集、整理、一般分析能力11) 人才竞争深层竞争力1) 客户需求的识别和创造能力2) 企业文化凝聚力和执行力3) 标准化、规范化、可见可执行可评价的管控能力4) 持续改善能力5) 适应扩张和收缩的组织能力6) 信息整合、应用能力7) 人才定义识别打造能力竞争提升竞争力的步骤和方法：增收：营销、研发等创造价值环节； 提效：组织环节（带队伍、组织成本营运、员工发展投资、持续改善）；减支：成本、品质环节。小结：经过以上分析，中国房地产业前景仍具有非常广阔的发展空间，拓新集团房地产开发具备做大做强房地产业务的实力，优势与劣势同在，机会与威胁并存，集团要发挥优势因素，克服弱点因素，增强动态控制能

10、力和前瞻能力，利用机会因素，化解威胁因素。考虑过去，立足当前，着眼未来，科学制定集团与时俱进的正确发展战略。第二部分: 集团的战略方针1、集团战略方针： 1）发展方向：在未来的15-20年内以房地产为主业，以“农村包围城市”的思路多区域发展，以重庆为中心，辐射周边城市布点，做大规模； 2）产品定位：客户群体针对换房阶层，修建区域性的中高端楼盘；3）每年按1.5倍的增长规模，多个区域布点发展，做大量和影响力， 推进品牌的发展；4）近5年为持续扩张期，积累资金，巩固重庆市场，积极拓展周边三、四线城市；5）修建有拓新特色的房子，并能快速的复制产品，做到拓新产品的一致性；6）强化集团管理职能，产品定位

11、和关键控制节点的集团控制能力；培育组织管控能力、人力资源开发能力、成本控制能力、品牌建设能力、投融资能力、产品溢价能力、资源整合能力，达到一线品牌重庆二线房地产开发企业的水平，形成专业化的职业管理团队、高效的组织体系。7）增强下属公司的执行能力；8）信息化建设：基本形成集团化全面预算管理、客户关系管理、项目运营管理和管理辅助支撑几大类管理平台，从管钱、管事、管人、管知识四大领域实现信息化的有效支撑； 9）力争5年内每年按1.5倍的增长速度，产值达到50亿以上。2、整体竞争战略：集团的整体竞争战略为区域目标聚焦战略为主，差异化战略为辅；3-5年逐渐打造出具备高端精品、中端快速、小灵快（快速复制）

12、竞争能力。打造适应扩张和收缩的组织能力，提高资源整合的贡献度。继续保持在已进入区域为主进行开发和寻觅，对未进入的其他区域意向项目进行市调后伺机而动，着重关注城际铁路、轻轨规划区域的新意向项目。1）主攻高端精品、大盘项目；2）主攻中端快速项目（标准化和复制能力）；3）主攻小灵快项目（快速复制能力）。荣昌及长寿及未来的各区域公司可据此在具体竞争战略上有所侧重，逐步探索并建立与之适应的战略。第三部分：集团2011年经营目标（一）、集团2011年指导目标：1）集团要全面落实新的组织构架目标，力争将总部迁往重庆。2) 融资 个亿。3）落实 个新项目。4）全面完成荣昌拓新红城项目。5）全面完成长寿水墨林溪

13、项目。6）酒店 号楼开工建设。7）东方新城项目开工建设，并努力完成销售。8）强厦公司完成 万方的生产目标。9）品牌建设：物业公司全面实现升级，对海棠园和上河城提档升级及开展回馈客户、回馈社会活动，物业服务和管理持续提升。战略上纳入与开发同等高度，做好开发“拓新”品牌的支撑和提升。10）确保五星级酒店 日前剪彩开业。11）销售目标：房地产开发销售收入实现约 亿，集团总产值 亿。12）园林公司、图文公司、土石方公司等，比照2010年计划，制定并完成2011年目标。（二）2011年经营计划一、经营思路1、整体经营思路：确保完成 亿经营目标，打造四项核心能力并使之增强房地产 开发的市场综合竞争能力，扎

14、实地稳固行业市场地位，逐步明确核心竞争力。发展：2011年2015年，年增长幅度50%，保证开发量，才能保证品牌话语权。拿地：以重庆为“大本营”；荣昌、长寿两地为区域中心，向外辐射到周边县城；区县商业中心、政策房、旅游地产为辅助产品，关注重庆的竞争发展，选择时机进入。 业态组合：两个平衡：平衡区县城市的合理开发量；平衡商业+住宅的开发模式，降低地产的行业风险和政策风险。管理软系统和硬系统两手抓：提升组织集团管控水平（战略的组织与实施能力；基础运营管理水平：制度流程管理、信息化管理、知识管理），提高成本控制能力，优化人才管理机制，放大品牌建设效应，为企业增长打好基础。打造所属公司业务独立经营攻坚

15、能力和与之匹配的组织建设能力。人才：持续做好人才选聘、团队融入、健康成长、价值创造工作。资源整合：各版块加强企业利润意识，增加企业在资本市场的吸引力，提高分供方资源整合能力，提高甲方导演能力和谈判能力。品牌：加强品牌的持续建设，梳理提炼拓新的核心竞争力，各职能模块梳理畅通，加以放大和传播。2、市场推广策略与计划：确保房地产开发集团业绩增长每年达50%、完成 亿经营目标为前提，短、中、长期推广策略与风险如下：推广策略：1） 短期为抢收抢割，实现基于“销售总货值”的资金回收；2） 中期为把握开发节奏，加强对现金流的动态管理与监控；3） 长期为平衡业态和区域布局，对冲调控风险，谋求长远发展风险控制：“住宅+商业”，两条腿走路平衡回报风险；周边县城多区域布局和对冲