《如何制定员工绩效考核管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何制定员工绩效考核管理制度（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何制定员工绩效考核管理制度如何制定员工绩效考核管理制度本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者互相联系,以及合并使用的好处,在公司现有考核内容中增长团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究公司中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在公司绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以公司价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以公司价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，公司的价值实现才是最为重
2、要的。这样的绩效考评会引导员工从公司发展的大局出发,加强团队合作,提高公司在市场上的整体竞争力。以公司价值最大化为基础的绩效考评强调公司与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、公司的整体形象结合起来,使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现公司与社会双赢的局面。一、部门绩效考核体系改善设想、部门考核体系的设计a.部门绩效考核定量指标体系的建立拟定部门关键业绩指标拟定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到公司管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，公司总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的环节可分为
3、:罗列指标、筛选指标、设立权重、修改确认。b.部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法定性指标的提取重要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的公司重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中,大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，拟定客观、量化的绩效考核指标
4、则比较难。一个考核指标一般有三个来源:公司级目的、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与盼望。（1）公司级目的公司级目的是根据公司发展战略和业务重点形成的,公司级目的拟定后，就需要把目的分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目的、部门目的同公司的战略目的紧密相连。例如某公司年度工作目的为新产品销售收入500万元,那么对于生产部和销售部来说，其目的分别是产值与销售收入分别达成500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说,公司目的的分解是一个过程,需要转换、分解
5、成为容易测量的考核指标。公司用hhin an作为他们的目的分解工具。hosi pa是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目的“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目的分解为例。他去年一个目的是统一集团绩效考核,而这个目的关键考核指标即PI，是全集团绩效考核覆盖率达成0。为此,他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达8%;第三季度前完毕全集团下半年目的下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”,他的目的是：实现集团绩效管理覆盖率100,这占他年终绩效考核2%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训使员工对绩效管
6、理有更进一步的了解。其中他的p关键指标是:及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完毕，占他绩效考核权重的10。小江说:“每个层级的目的都这样层层分解,从公司战略，到高管目的，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高贯彻到低，传递到公司的神经末梢 员工。” 而对于难于分解的目的,假如是非量化目的,可以把它转化为策略,通过做一些具体事，从奉献到这个目的的实现。这些事情就是可衡量的，再制定I。同时认为:“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外,最重要的是人的理解，因此,目的分解过程,一定要上下级参与和沟通，而不是简朴地派任务。为此,管理者就要掌握目的分解的能力和技巧。”某
7、部门经理说:“目的分解讨论一般按环节进行。一方面感谢员工参与,并综述目的讨论的重要性;接着，向员工介绍我们部门要实现的目的有哪些,而员工工作参与将对完毕这些部门具有如何的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目的的，他们有什么见解和意见；然后，经理人应当从自己把握的角度,介绍自己对目的的想法；这中间或许会产生一些不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完毕最关键的目的统一环节后,就要把如何实现这些目的所要采用的任务、行动拟定下来。拟定好任务行动后,贯彻到表格上，员工签字承诺。这样完毕了目的分解讨论流程,最后，经理人还要表达对员工完毕任务的信心。”（2)岗位职责或部
8、门职责考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应当行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作可以对公司完毕年度目的有所帮助?部门或岗位职责是通过工作分析得出来的,一个部门要完毕许多项工作,我们可以把这些工作提成三种类型:必须做的(st）、应当做的(out）和适宜做的（eed)。而考核指标的设立就是从中找出必须做、应当做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应可以涵盖部门或岗位%以上的工作内容。职能部门的平常行政管理，业务支持等工作的目的通常无法直接体现在公司经营的目的里面,它们的绩效指标重要体现在岗位职责中。下面以
9、人力资源部为例说明考核指标的设立人力资源部考核指标设立表必须做(类工作) 应当做(类工作） 适宜做（N类工作）假如结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。工作结果对提高工作绩效有益。（通常不必设立在考核指标中）1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实行；2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；3、招聘、甄选、录用、配置公司员工;4、建立并组织实行公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系;、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续,协调劳资关系。 1、管理劳动协议、人事档案;2、培训、指导、安顿待岗职工上岗再就业；3、定期组织工作分析和职
10、位评估； 1、保管各类人事报表；2、每周一召开业务例会；、保持办公室清洁等事务性工作。4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。根据公司类型和发展的不同阶段,三类工作的划分和绩效指标的设立也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实行，在公司初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应当做或适宜做的工作。此外，假如公司在某方面管理比较薄弱,或公司领导对某方面工作特别重视，此类工作就有也许从适宜做转变为应当做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况）,或由应当做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估）。不同岗位承担了不同
11、的职责,公司对管理层和员工采用了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，涉及财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为态度、能力三方面来考核。管理层考核,一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不同样,如销售部门侧重财务，也许财务占40%,而人力资源部门也许只占30。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标,与业务指标不同样
12、,前者是定性的,后者是定量的。有限公司有项定性指标，其中行为/态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”拟定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维:02分代表“缺少满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差,思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事也许经常表现出不耐烦或暴躁，缺少热情”。45分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来规定自己，并成为一种职业习惯和行为。”但经理人认为一个员工在客户导向思维上是02 分,而不是45分时，也不能完全*主观判断,
13、关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观测，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分,经理给了分。假如员工不服,什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么,什么事情做好了,什么事情没做好，员工自然无话可说。(3）上级、客户的需求与盼望对于一个部门来说,有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务,尚有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导解决一些突发事件。他们要与公司各个部门打交道，公司中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾,解决与政府、媒
14、体、同业之间的公共关系等职责,这些外部单位、人员即为其外部客户。那么,上级领导、公司内、外部客户对总经办工作的需求与盼望也就成为考核指标的来源。d部门关键考核指标的计算根据公司各部门对公司奉献限度的评价结果,由总经理办公会拟定各部门在公司的权重（部门权重）,并据此核定该“部门的月度考核分值”,即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值部门权重”。e.部门关键考核指标的设计原则(1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。可以对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。运用职能部门常规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系,就可以衡量
15、职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，平常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文献保管工作的成效不能*保管文献的数量来决定，可以将文献保管这一常规性工作从流程上细化。行政秘书公文保管工作流程示意图(2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。即考核指标应当是具体的（SECIFIC)、可衡量的（MASUBLE)、可达成的（ABLE)、现实的（REALSIC)、有时间限制的（TIMEUD）。(3) 考核指标可以全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且应当具有可操作性。f.部门绩效考核的关键指标(1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实行细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完毕情况。生产部门重要考核其产量，营销中心重要考核其销售额、回款额,财务部重要考核其投资回报率、资金周转率、钞票流,采购仓储部重要考核其货品出入库数量、货品周转率,等等。绩效权重占部门得分的%。（2)部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力涉及以下五方面：监控能力(审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果)、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想,能创新）、解决问题能力(与其他部门工作配合情况,理顺工作关系，解决实际问题,影响和说服别人的工作能力)、应变能力(适应内外部环境变化和解
