京东组织发展OD全家桶

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1、京东组织发展OD “全家桶”今天谈谈京东组织发展OD ,京东有大 OD和小OD。1、京东的大 OD所谓大OD ,就是京东整个企业的组织发展状况，小 OD就是负责组织发展的 OD的 工作内容，大 OD是小OD的工作背景和前提。简单看一下京东这几年的组织变化，2017 年之前，京东组织架构为核心五大业务：京东商城、京东金融、京东到家、海外事业部、京东智能。2017 年5月调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流。对于京东大 OD来说，最有革命性变化的是，京东在 2017 年下半年提出第四次零售组织转型，后来叫无界零售，玩法眼花缭乱。为了应对顶层变化，京东首席人力官 CPO隆雨对京东 HR的愿景

2、做了全新的展望， 提出 “OTC价值主张”（OTC 是Organization 组织、Talent 人才、Culture 文 化的缩写）。OTC 核心含义是一句话：基业常青，文化先行；战略落地，人才先行；致胜未来，组织先行。OTC本质就是京东 OD的指南针。同时，京东在 无界零售”顶层战略指引下， 2017年京东考虑从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面要向积木型”组织形态转化。什么是积木型组织呢？在积木型”理论中，京东是基于整个零售业态的，提出零售业 态的每个参与者都应该建构自己独特的积木，不同的积木以不同的方式组装在一起, 构成未来共生、互生、再生的零售生态。简言之，积木型组织

3、不是京东组织内部的组织模型，而是一个包容生态的组织模型。给大家简单拆解一下。(1)以客户导向的网络型组织核心就是构建前中后台的架构。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能 定位为基础设施建设和共享服务。这是不是业务版本的三支柱？图1:客户导向的网络型组织补充案例：京东提出 TBP (Technical BP,技术业务伙伴)模式，借鉴HRBP模式，TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，直接面对业务，深入理解业务需求，同时在中台研发配置了由定向支持 TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP “外

4、援团”，以虚拟服务团队的形式，帮助TBP协调资源，推进需求实现。(2)以价值导向的钻石型组织所谓钻石”由三个支柱、两个 T型构造而成，其中正 T型代表人才能力的广度和深度；倒T型代表组织提供的平台价值和发展空间；三个支柱分别代表企业文化、领导力文化和团队文化的文化三要素。图2：价值契约的世组织组织恰值X个体价值清律契约X心理契约生HR实名俱乐郡补充案例：京东 45%以上员工是90后，企业想真正吸引他们留下来，仅仅靠劳动合同和 KPI是不行的，一定要和员工实现价值共创。比如采取“七上八下”原则(80%的管理者由内部培养，候选人达到70%的准备度即可任用)提倡大胆启动新人。(3)竹林共生导向的生态

5、型组织所谓竹林共生就是共生、互生、再生”，为什么不提森林生态，而提竹林生态呢？京东认为，森林的个体之间是分离的，而竹林之间根系交织在一起的，相互渗透的，是一种共生的关系。未来生态伙伴会有越来越多有共同价值观的企业会形成竹林生态”。图3才竹林共T的生态型组织补充案例：2017年10月，京东创立了 TELink人才生态联盟(TalentEco Link ),为生态伙伴赋能人力资源管理能力，比如京东和联合利华开展的人才互换培养项目，双方选派优秀员工到对方公司定向轮岗，就是一种创新的“生态型”人才培养方式。联盟也致力于对组织与人才发展趋势 的前沿性研究，并邀请了管理大师拉姆查兰等国内外顶级专家、学者加

6、这个“钻石型”组织模型由京东已经提出来一年了，现在京东落地的怎么样，大家可 以拭目以待。2、京东的小 OD所谓小OD ,就是具体的京东组织发展岗位的OD要做什么了。根据京东组织发展与绩效管理部高级总监毛茜分享，京东小OD有一个“3E+2D 分析模型:公司也期即效能Efficient组织机制Engine氛国 Emotion管理理念文化人员配四,考咳激励敬业慝价值观团队风格、茂理凤楙制度 流程 数据 系统 工具匕实名俱先都组织发展3E 分析模型干什么用的呢？可以理解为思考框架，作为组织能力诊断分 析和解决问题思路的基础指导框架。(1 ) Efficiency组织效能上下联动京东OD全家桶3E +

7、2DEfficiency 组织效能 一一上下联动3E + 2D从组织绩效、人力效能以及组织健康度等方面对组织效能进行综合评估。以组织绩效评估为例，京东主要KPI与OKR 两套绩效管理工具，应用于不同的管理场景。KPI在推进短期绩效实现和贯彻强激励导向方面作用显著，考虑关注组织中长期发展和价值的实现，从 2016 年开始，京东内部试点推进 OKR。克琛绩效考检机制绩效考核季度罐效考核机制季度评级A+ABCC-季度系数1.5121S80.6年绩效考梭年度评级S4321年度系数1.51210.80.6工资组成；基本工资（70%） +绩效工资（30%基本工资+锚效系数）+铸补+工龄补砧+ 全勤奖（2

8、） Engine 组织机制 软硬兼施从管控模式、架构设计、人员配置和考核激励四个关键纬度进行组织机制的设计和问 题诊断。以管控模式举例，自 2016 年，京东开始全面推进授权、赋能、激活”的管控模式。授权T决能不能的问题，赋能决会不会的问题，激活决想不想的问题。(3 ) Emotion 组织氛围虚实结合包括管理理念/文化、敬业度、价值观、管理风格多个方面，京东较为关注的是管理 理念、管理文化的塑造和传播，主要方法将理念提炼、精简为员工能够迅速读懂和记 住的语言，再通过讲故事、树典型的方式反复强化，做形象的阐述，比如在京东内部 广为传播的人事与组织效率的铁律十四条。1.价俏观第一价ffl现币,健

9、力浦二；负工分为命f . IW, U./填印限例h奥.公闻队括的H0%咽4?0%金.2 .ABC原则人.期、事杖和阿黄，曲愠决簟或星竦制艇； 日常解爨应强附决策.，*即户H，*号*南raRM*Tik.3 .一拖二原则新航仔曾憎，.参司引进？位m0（ 邮门）卜属到门己部门.4 .BackupjffWflsi&au t律闲书在现树优工作疆 4工均界出股而弊行者.r九官格淘汰人才点九宫格：r B. MAMA：2ffi. 3格改苒：IlftMJ蜜淘小二8.两下两轮所于雷可才 （婀言专事知个用好用）批分至少西求卜一般克援；少尚次日滞他艇门轮闵,9.8150原则管评人皿卜管都不低，g人以工枝臂也出过15人

10、对才修也 I强或卜融罐门.及口幅不砥J 8人及女卜MK 150人1J才能枇早修.手瞅曲门或加啾.5.N（J No N。原则一博网/勤. Tfl 乐不随No二 凡暂及客户体将散进尔的不Say No; 风祥及鱼田米笔U卦及则要求的不Siyhfo.6七上八下七成港m1大胪忏阳； 八成曾是肉位内部提报.13.考核铁人三项 美城，次品寻身乐邦k人10.24小时原则2d小时内打羯困俎性;24小田咫时按断心证二 24小时内解决墙里找反肉福求解决时网志.1 1 .会议三三原则内部会议不超过三制冷NM不描过三十分髀; 同洞H白，食低不超过次.12.内部沟通五原则附网忤理7rL七下二年一上毂：平行沟油归昌效：汇出

11、照期息BC;附W出霜八国M；阳思海一对.14.组织五开放报司借；例公升放；放期成：人才”枚：放辛人二.3、京东组织诊断2D法11 ） Diagnosis 诊断体现专业 在集团层面，京东 HR每两年会发起一次大规模的组织诊断项目，对整个组织做系统 性的现状和问题梳理，同时看组织能力的提升情况。每一个业务单元，也可以根据业 务不同阶段的需求，随时启动个性化诊断项目。组织诊断通常会通过在线调研、管理者访谈及焦点小组访谈、数据分析等多种方式进 行，以全面深入地了解组织遇到的问题。2 2 ) Drive 驱动 重在共识通过诊断找到问题之后，最重要的工作就是驱动，驱动首先要解决的是意识层面的问 题，即对现

12、状和目标达成共识。一是要推动组织排除干扰往前走，二是为组织长期的健康发展做准备。京东HR会通过开设工作坊的形式，辅助管理者针对具体诊断出来的问题进行探讨， 制定能力提升行动计划，并就问题、目标和行动计划达成共识。在能力提升的过程 中，再辅以相应的工具支持，为管理者提供大量培训，反复强化、推进落实。4、小结总结一下，京东的 OD三个抓手：(1 )文化层面。 塑造有独特 DNA 的企业文化、领导力文化和团队文 化，把有共同价值观的人才吸引到一个平台上。(2)人才层面。 运用科学的评估方法和体系化的培养手段，为企业不 断储备与加速培养支持未来业务发展的人才。(3)组织层面。 组织要更加透明，建立一套科学、公平、开放的管理 机制，促使大家为同一个愿景而努力；组织要更加灵活，创造一种良好 氛围和机制，给予年轻人加速成长的平台与自我发挥的空间。