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1、细心整理总那么第一条 为建立和优化本公司工作绩效管理体系，使绩效考核成为管理者有效管理和限制手段，提高公司管理水平；保证薪酬管理体系动态、持续开展，成为员工激励有效方式；为构筑系统、高效人力资源管理体系打下良好根底，保证公司事业可持续开展，制订本规那么。其次条 绩效管理是通过对公司核心价值理念及价值驱动因素判定，依据必需程序、规那么和方法，对公司各部门、员工和管理者工作过程和工作产出进展综合管理及评价。第三条 推行工作绩效管理根本目标一通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动及公司核心价值取向和整体战略目标相相同，提高公司核心竞争实力及整体运作实力。二通过对部门工作业绩评价，促进其实现整体业
2、绩改善及提升及人员团队合作精神。三依靠制度性标准及约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出人力资源管理机制。四通过绩效管理，帮助每个员工提升工作绩效及工作胜任力，实现员工个人职业生涯开展及辉煌，同时建立适应公司开展战略人才队伍。五在绩效管理过程中，促进管理者及员工之间沟通及沟通，形成开放、参及、沟通团队气氛，增加公司凝合力和员工向心力。第四条 推行绩效管理根本原那么一公开性原那么：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透亮度。二客观性原那么：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者任何评价都应有事实依据，幸免主观臆断和个人感情色调。三
3、开放性原那么：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进展沟通及沟通，考核结果要刚好反应给被考核者，确定成果，指出缺乏，并提出今后应努力和改良方向。发觉问题或有不同看法应在第一时间内进展沟通。四差异性原那么：对不同类型组织、不同类型被考核者进展考核评价时，要依据不同工作内容制定切合实际标准，考核结果要适当拉开差距，不搞平均主义。五常规性原那么：绩效管理是各级管理者日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要管理工作内容，绩效管理必需成为管理者常规性管理工作。六开展性原那么：绩效考核是通过约束及竞争机制促进个人及团队开展，因此，考核者和被考核者都应将通过
4、绩效管理手段提高工作绩效作为首要目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义做法都应受到制度惩办。第五条 本规那么适用于以下组织和人员：一公司所属各部门；二全部公司正式员工，但不包括以下人员：1. 公司董事长、总经理2. 兼职、特约人员3.试用上岗时间缺乏20天者4. 考核期休假、停职时间逾考核周期1/2者5.紧要违反某某公司规章制度，应当遵照奖惩条例及国家法律惩办员工第六条 考核者及被考核者一在本规程中，绩效管理实施者为各级、各类被考核组织、被考核者干脆上级。考核者必需将绩效管理作为日常管理工作重要局部，成为提升管理水平和管理效果有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、
5、激励被考核者工作，被考核组织和被考核者工作表现和业绩是考核者业绩重要表达。人力资源中心HRC和品质保证部作为监管部门，依据公司对工作纪律和产品质量要求，对各部门工作状况进展检查。假设发觉违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评依据。二本规程被考核者包括两局部：被考核组织部门和被考核个人管理者和员工。被考核者有权了解绩效管理规那么、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正绩效考核结果进展申诉。第七条 绩效管理内容绩效管理所关注是被考核者在考核期内工作表现和业绩，被考核者工作之外言行和表现不作为本规那么考核内容。一从被考核对象角度，绩效
6、管理内容分为组织绩效和个人绩效。1.组织绩效是对组织即各部门工作表现和业绩评价。2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩评价。二从绩效管理指标内容体系启程，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。1.任务绩效是及被考核者组织职责职能干脆相关，从工作任务、工作结果角度，对工作数量、质量、时效性等方面进展评价。结合工作产出确定衡量标准。2.周边绩效及对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响支持性工作因素干脆相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户效劳等方面。以行为描述方式来评价，它包括人员周边绩效和组织周边绩效。3.管理绩效是及管理者管理过程干脆相关，涉及决策及授权、准备及组织、人员和团队管理等
7、方面，以行为描述方式进展评价。第八条 绩效考核时间和频次对不同职系、不同层次和不同考核指标，接受不同考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次局部。第九条 绩效考核程序对任何被考核者组织实施绩效考核时，原那么上都遵照以下程序执行。一任务绩效步骤一：准备考核期初，考核者及被考核者就本考核期内工作任务进展沟通；考核期初，人力资源中心将相应绩效管理表格分发至考核者，考核者及被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；步骤二：工作执行任务变更被考核者在考核者指导下开展工作。假设环境发生变更导致工作任务变更，考核者及被考核者就变更工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；考核者对被考核者在考核期间重
8、要工作表现进展记录，作为考核评价客观依据；步骤三：考核实施考核期完毕，考核者依据双方沟通工作任务，遵照绩效管理体系要求评价标准评价被考核者任务绩效；被考核者将评价结果送交人力资源中心，由其对考核分数进展整合，并会同被考核者组织间接上级对评价结果进展审核；步骤四：考核申诉及绩效面谈HRC将整合并审核后评价结果通知考核者组织。考核者就审核后评价结果及被考核者进展面谈沟通，并及被考核者达成工作绩效改良准备；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认考核结果，HRC留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对
9、提出申诉，HRC将申诉表及相关材料送交被考核者干脆上级进展复核；对于提出申诉者，HRC将考核者干脆上级复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和HRC留存；没有申诉考核结果作为最终考核结果。已申诉，申诉及复核通知单上结果为最终考核结果。二周边绩效和管理绩效对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期评价内容都是相同。对于周边绩效和管理绩效考核程序从步骤二起先，同任务绩效考核程序。第十条 绩效评价等级标准在对被考核者任务绩效、周边绩效及管理绩效指标、因素及综合结果进展评价时，均按等级评价方式进展处理，具体等级标准分为五级：等级目标达成
10、状况说明A9-10分精彩145%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定时间之前完成任务，完成任务数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户高度评价。135145%B7-8分优良125135%工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格遵照规定时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定标准，获得客户满意。115125%C5-6分可承受105115%工作绩效常常维持或有时超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：根本上到达规定时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意。95105%D3-4分需改良8595%工作绩效根本维持或有时未到达本职
11、位常规标准要求，通常具有以下表现：偶有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，有时有客户投诉。7585%E1-2分不良6075%工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准要求，通常具有以下表现：工作中出现大失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。60%以下公司绩效考核第十一条 公司绩效考核是对公司下属各部门年度任务指标完成状况综合评价。对公司绩效评价，依据经公司董事会批准年度规划进展。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放局部依据，对组织内全体员工最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织团队合作意识。第十二条 公司绩效考核内容及考
12、核频次对于公司绩效管理针对任务绩效局部进展，具体考核指标依据年初董事会批准年度规划。依据业务性质不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质部门，绩效管理时间和频次有所不同。1.属于职能管理体系、技术体系部门，考核频次季度。2.属于生产体系、销售体系部门，考核频次月度。第十三条 个人绩效及组织绩效挂钩方式部门绩效考核第十四条 部门绩效考核是对公司各业务体系部门生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系工作准备、准备指标完成状况进展总体评价。部门绩效结果对部门内全体员工最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员团队合作意识。第十五条 部门绩效考
13、核内容及频次一依据各部门业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系：生产体系注塑课、冲压课、装配课销售体系营销中心、日韩事业部、国内业务部、驻沪办、驻京办技术体系研发课、模具课、品保课管理支持体系人力资源中心、财务中心、厂务课、产销课、选购课、信息中心二对不同体系部门考核对象，接受不同考核内容和考核频次。所属体系任务绩效周边绩效生产体系月度销售体系月度技术体系季度管理体系季度支持体系季度季度支持体系工作多为常规性任务，对其任务绩效界定范围为非日常性、以工程形式运作工作。第十六条 考绩整合一月度绩效管理实施生产体系和销售体系月度绩效考核结果即为月度任务绩效考核结果。二季度度
14、绩效管理实施1.技术体系和管理体系：季度绩效水平=季度任务绩效2.支持体系：季度绩效水平=季度任务绩效*0.4+季度周边绩效*0.6三年度绩效管理实施1.生产体系和销售体系：年度绩效水平是月度绩效管理结果综合。年度绩效水平=月度任务绩效/12。2.技术体系和管理体系：年度绩效水平是季度绩效管理结果综合。年度绩效水平=季度绩效/4。3.职能体系年度绩效水平=季度绩效/4*0.6+季度绩效/4*0.4。管理人员绩效考核第十七条 管理人员绩效考核是对管理者工作进展综合评价。接受自我评价和干脆上级评价相结合方式，对管理者工作产出、工作看法、管理职责履行等方面进展综合评价，并在人事上赐予不同待遇，进而强
15、化管理者危机观念、管理意识，提高业务和行政管理实力。第十八条 绩效考核内容及考核频次针对不同层次管理者，绩效管理内容及实施考核频次是不同。管理层次任务绩效管理绩效决策层季度年度中层管理者季度年度基层管理者月度月度管理者任务绩效即为考核期内所在组织整体绩效水平。第十九条 考绩整合一季度绩效管理实施及结果整合季度绩效水平=所在组织季度整体绩效1.公司决策层 其任务绩效即为公司季度综合绩效水平季度综合绩效水平=公司季度综合绩效水平及薪酬挂钩总体绩效水平=公司季度综合绩效水平2.公司中层 其任务绩效即为所在部门季度绩效水平综合季度综合绩效水平=所在部门季度绩效及薪酬挂钩总体绩效水平=公司季度绩效*1/3+季度综合绩效水平*2/3二年度绩效管理
